מאת גיא שילוני

מהו מודל הקופץ במוט

מודל הקופץ במוט הוא מודל להתפתחות אישית וניהולית, שמסביר מה מאפשר לאדם או למנהל לנוע קדימה: לא רק להציב יעד, אלא לבנות בסיס חוסן, לברר זהות ותודעה, להיעזר במשאבים חיצוניים, לקפוץ – וללמוד מהנחיתה. המודל נבחן לאורך זמן ואף נלמד בקריה האקדמית אונו. 

בפעילות של ערך מוחלט המודל משמש ככלי עבודה עם מנהלים, צוותים וארגונים. הוא נולד מתוך עבודה בשטח, בסדנאות, בקורסים ובתהליכי ליווי, ומתוך השאלה שחזרה שוב ושוב: מה באמת מאפשר לאדם לא רק להבין, אלא גם להשתנות ולברוא את מציאות חייו.

למה דווקא קופץ במוט

בעולם הספורט אפשר לראות את ההבדל בין יכולת אישית לבין מערכת שלמה שמאפשרת להגיע גבוה יותר. שיא העולם בקפיצה לגובה לגברים עומד על 2.45 מטרים ונקבע על ידי חאבייר סוטומאיור בקובה, ב-27.7.1993. שיא העולם בקפיצה במוט לגברים עומד על 6.31 מטרים ונקבע על ידי ארמנד דופלנטיס, שמייצג את שוודיה, ב-12.3.2026 באופסלה (הוא שיפר את השיא שקבע בעצמו כמה חודשים קודם לכן). 

במילים פשוטות: הקופץ לגובה נשען בעיקר על גופו. הקופץ במוט נשען גם על גוף, גם על תודעה, גם על טכניקה, גם על כלי שמאפשר לו להגיע לגובה לא ריאלי למי שמסתמך על גופו בלבד. הפער הזה הוא לב המודל. התפתחות אמיתית אינה נשענת רק על כוח רצון, אלא על מערכת שלמה של חוסן, זהות, יעד, משאבים ולמידה.

כדי להבין את המודל, אפשר לדמיין את תהליך ההתפתחות כקפיצה שלמה ולא כרגע אחד בלבד. הקפיצה אינה מתחילה ברף ואינה מסתיימת בחצייה שלו. היא כוללת את המזרן שעליו אפשר לנחות, את הקופץ עצמו, את הרף שאליו הוא מכוון, את המוט שמאפשר לו להגיע גבוה יותר, ואת הנחיתה שממנה מתחילה הלמידה לקפיצה הבאה. כל אחד מהמרכיבים האלה מייצג שלב אחר בהתפתחות אישית, ניהולית או ארגונית.

המזרן – בסיס החוסן

לפני כל קפיצה יש שאלה בסיסית: האם יש לי על מה לנחות. המזרן הוא בסיס החוסן שמאפשר לאדם לצאת לדרך. כאשר הבסיס דק או לא יציב, הסיכון נחווה כגדול מדי ואנחנו נוטים להימנע. כאשר יש תחושת יציבות, אמון ויכולת לקום גם לאחר נפילה, נפתח מרחב של העזה.

המזרן בנוי מהיכולת להסתכל על עצמנו בעיניים טובות, להכיר באור לצד הצל, ולהיזכר במצבים שבהם כבר התמודדנו, נפלנו וקמנו. בהקשר הזה הצלחה אינה רק השגת יעד, אלא היכולת להמשיך לנוע גם לאחר אי הצלחה.

הקופץ – זהות ותודעה

על קו הזינוק ניצב האדם עצמו. כאן השאלה אינה רק מה אני רוצה להשיג, אלא מי אני כשאני יוצא לדרך. באיזו תודעה אני פועל, אילו סיפורים אני מספר לעצמי, ואיפה אני פועל מתוך אותנטיות לעומת מקומות של הסתרה או הרגל.

בשלב הזה נדרשת התבוננות כנה: מה רמת האנרגיה שלי, מה מצבי הרגשי והמנטלי, עד כמה אני מרוצה מתחומי החיים השונים, ואיזה משחק אני משחק – משחק סופי של הישג מיידי או משחק אינסופי של התפתחות מתמשכת. המטרה אינה שיפוט מהיר, אלא חקירה שמאפשרת בחירה.

הרף – היעד והכוונה

הרף הוא היעד שאליו מכוונים, אך המודל מבקש לשאול לא רק מה אנחנו רוצים להשיג, אלא גם למה. האם היעד נובע מפחד, מציפיות חיצוניות או מרצון אותנטי. הבירור הזה חשוב לא פחות מהגדרת היעד עצמו.

קביעת הרף כוללת גם מפגש עם פחדים וקולות פנימיים שמבקשים לעצור אותנו. לצד זאת, היא מחייבת בניית דרך: תכנית פעולה שמפרטת כיצד נתקדם. אין דרך אחת נכונה. הבחירה בדרך היא חלק מהיצירתיות ומהאחריות של האדם על חייו.

המוט – משאבים ותמיכה

רק לאחר שהרף ברור נכנס לתמונה המוט. המוט הוא כל אותם משאבים חיצוניים שמאפשרים לנו להגיע גבוה יותר ממה שהיינו מגיעים לבד: אנשים, מערכות תמיכה, ידע, כלים מקצועיים ומנגנונים שמסייעים להתמיד גם כשהמוטיבציה יורדת.

כאן נכנסת גם היכולת לעצב את הסביבה כך שתתמוך בבחירות שלנו, וזו אדריכלות הבחירה.. מחויבות לחבר, הצהרה פומבית, מסגרת עבודה או פגישה קבועה יכולים להפוך למוט שמחזיק אותנו לאורך הדרך. דווקא בקשת עזרה אינה חולשה, אלא דרך לאפשר לאחרים להיות חלק מהתנועה שלנו.

הנחיתה – למידה והתפתחות

לעיתים אנחנו מתמקדים בקפיצה, אך השינוי האמיתי מתרחש גם לאחריה. אנחנו חוזרים שונים. הדרך, ההתמודדות עם פחדים, ההצלחות והכישלונות – כל אלה משנים אותנו. הנחיתה היא המקום שבו מתרחשת למידה.

הקפיצה הנוכחית היא רק שלב בתוך חיים שלמים. החיים אינם רצף של יעדים בלבד, אלא תהליך מתמשך של התפתחות. שוב ושוב אנחנו חוזרים לקו הזינוק, קצת אחרים, מדויקים יותר ושלמים יותר. בסופו של דבר, השאלה אינה רק לאיזה גובה הגענו, אלא מי הפכנו להיות בדרך.

דוגמה מהשטח – המסע של הנהלת מיכל

מיכל, מנהלת ביניים בארגון חינוכי, חווה עומס מתמשך ותחושת שחיקה. היא מרגישה שהיא מגיבה למציאות במקום להוביל אותה, למרות שהיא יודעת שיש בה יכולת וניסיון.

התהליך מתחיל מהמזרן: מיכל עוצרת להתבונן במה שכבר קיים בה – מצבים שבהם התמודדה, החלטות שקיבלה תחת לחץ ואנשים שהובילה. בהדרגה נבנית תחושת יציבות שמאפשרת לה לצאת לדרך.

משם היא עוברת אל הקופץ ושואלת מי היא כמנהלת, באיזו תודעה היא פועלת ואילו סיפורים מנהלים אותה. היא מזהה שהיא פועלת מתוך עומס והישרדות, ופחות מתוך בחירה. ההבנה הזו פותחת אפשרות לתנועה.

כעת היא מגדירה את הרף: להוביל את הצוות לכיוון יותר יוזם ופחות תגובתי. לאחר מכן נכנס המוט – קולגה, גורם מקצועי ושגרות עבודה שמחזיקות אותה. כשהיא נוחתת, היא כבר אינה אותה מנהלת. היא מרגישה מחוברת יותר, מובילה יותר, ושואלת מה למדה לקפיצה הבאה.

איך המודל בא לידי ביטוי בעבודה עם מנהלים וצוותים

בעבודה עם ארגונים, מודל הקופץ במוט אינו נשאר דימוי יפה. הוא הופך לשפה ולכלי עבודה. הוא מאפשר למנהלים לבחון את בסיס החוסן שלהם, את תפיסת התפקיד שלהם, את היעדים שהם מציבים, את המשאבים שהם מגייסים ואת הלמידה שהם מפיקים בדרך.

בסדנאות, בקורסים ובליווי מנהלים של ערך מוחלט, המודל מאפשר לחבר בין חוויה, התבוננות וכלים פרקטיים. הוא רלוונטי במיוחד למצבי שינוי, עומס, שחיקה, פיתוח מנהלים, קבלת החלטות ותהליכי צמיחה אישיים וארגוניים.

לסיכום – מה הקפיצה הבאה שלכם?

מודל הקופץ במוט מזכיר לנו שהתפתחות אינה תלויה רק ברצון לקפוץ גבוה. היא תלויה בבסיס שעליו אנחנו נשענים, בזהות שממנה אנחנו יוצאים לדרך, ביעד שאליו אנחנו מכוונים, במשאבים שאנחנו מאפשרים לעצמנו לקבל, וביכולת ללמוד מהנחיתה.

בסופו של דבר, כל קפיצה היא הזמנה לשאלה עמוקה יותר: מי אני בוחר להיות בקפיצה הבאה שלי?

*נתוני שיאי העולם במאמר נכונים לפי פרסום World Athletics נכון למרץ 2026.

מוזמנים לבדוק את עצמכם ולברר אילו משאבים עומדים לרשותכם בקפיצה הבאה שתעשו:
להורדת דף העבודה – מודל הקופץ במוט

הפוסט מודל הקופץ במוט הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

משמעות היא כוח אנושי עמוק. היא יכולה להחזיק אדם ברגעי קושי, לחבר אותו לערכים, להעניק כיוון ולייצר תנועה גם כשהמציאות מורכבת. אבל דווקא משום שהיא כוח חזק כל כך, חשוב לומר: משמעות אינה עומדת לבדה. היא זקוקה לאחריות, מוסר, אנושיות וגבולות.

במאמרים הקודמים עסקנו במשמעות בחיי היום יום ובמשמעות ככלי מנהיגותי. כאן נעסוק בצד נוסף של אותו רעיון: מה קורה כאשר אדם, קבוצה או ארגון פועלים מתוך תחושת משמעות, אך מפסיקים לבדוק את המחיר, את הדרך ואת ההשפעה על אחרים.

משמעות אינה הופכת כל דרך לנכונה

אחד הרעיונות המרכזיים אצל ויקטור פרנקל הוא יכולתו של האדם למצוא משמעות גם בתוך מציאות קשה. זו תובנה עמוקה ומחזקת, אך היא אינה אומרת שכל משמעות היא בהכרח טובה, מוסרית או ראויה. אדם יכול להיות מחובר מאוד ל-לְמה שלו, ועדיין לפעול בדרך שפוגעת בעצמו, באחרים או בסביבה.

כאן נדרשת הבחנה חשובה: משמעות יכולה להסביר מדוע אדם מוכן להתאמץ, להתמיד או לשאת קושי. היא אינה פוטרת אותו מהשאלה איך הוא עושה זאת, את מי הדרך הזו משרתת, ומה המחיר שהיא גובה.

כאשר המטרה מקדשת את האמצעים

הסימן הראשון לניתוק בין משמעות לאחריות הוא הרגע שבו המטרה מתחילה להצדיק כל דרך. זה יכול לקרות במרחבים גדולים, פוליטיים או חברתיים, אך גם בתוך ארגון, צוות או חיים אישיים.

ארגון יכול לדבר על שליחות, מצוינות או מחויבות ללקוח, ובשם הערכים האלה לדרוש מאנשים לעבוד ללא גבול, להתעלם משחיקה או לוותר על צרכים בסיסיים. מנהל יכול להיות משוכנע שהוא פועל למען חזון חשוב, ובשם החזון לדחוק הצידה התנגדויות, שאלות או קולות אחרים.

ברגע כזה, המשמעות מפסיקה להיות מקור לצמיחה והופכת למנגנון לחץ. במקום לחבר אנשים לערך, היא דורשת מהם להקריב את עצמם עבורו.

כאשר האדם נעלם ונשאר רק הרעיון

סימן אזהרה נוסף הוא מצב שבו הרעיון הופך חשוב יותר מהאדם. כאשר אנחנו מפסיקים לראות את הפנים, הסיפור והצרכים של מי שנמצא מולנו, קל מאוד לדבר בשפה גבוהה של ערכים, אך לפעול בחוסר רגישות.

בארגונים זה יכול להופיע כשמדברים על תהליך שינוי, אבל לא רואים את החרדה של העובדים. כשמדברים על יעדים, אבל לא רואים את העומס. כשמדברים על מחויבות, אבל לא שואלים מה מחזיק את האנשים ומה שוחק אותם.

משמעות בריאה אינה מוחקת את האדם בשם הערך. להפך. היא מזכירה שהערך מתממש דרך אנשים, ולכן עליו להישאר מחובר לאנושיות, הקשבה והכרה במורכבות.

כאשר אין מקום לשאלה, ספק או ביקורת

משמעות שמתנתקת מאחריות נוטה לפחד מספק. היא מבקשת ודאות מוחלטת, נאמנות מוחלטת והסכמה מוחלטת. אבל במקום שבו אסור לשאול שאלות, קשה מאוד לשמור על מוסר, למידה והתפתחות.

דווקא מי שפועל מתוך משמעות עמוקה צריך לשאול את עצמו מדי פעם: האם אני עדיין מקשיב? האם אני מוכן לבדוק את עצמי? האם הדרך שבה אני פועל תואמת את הערכים שעליהם אני מדבר? האם מי שנמצא סביבי יכול לומר לי שמשהו לא עובד?

איך מחזיקים משמעות יחד עם אחריות

הפתרון אינו לוותר על משמעות, אלא להעמיק אותה. משמעות אחראית אינה מסתפקת בשאלה לְמה אני פועל, אלא מוסיפה אליה עוד שאלות:

• האם הדרך שבה אני פועל מכבדת את האדם שמולי?
• האם הערך שאני מבקש לממש מחובר גם למוסר, גבולות ואנושיות?
• האם יש מקום לקולות שונים, לשאלות ולביקורת?
• האם אני מבחין בין מחויבות לבין שחיקה?
• האם המטרה חשובה, אבל לא מוחקת את הדרך?

שאלות כאלה אינן מחלישות משמעות. הן שומרות עליה. הן מונעות ממנה להפוך לסיסמה, ללחץ או להצדקה, ומחזירות אותה להיות מקור של בחירה, אחריות וצמיחה.

סדנת משמעות אישית בתפקיד

החיבור לעבודה עם מנהלים וצוותים

בעבודה עם מנהלים וצוותים, העיסוק במשמעות חייב להיות מחובר תמיד למציאות האנושית. לא מספיק לשאול מה החזון, מה היעד או מה השליחות. צריך לשאול גם מה הדרך, מה המחיר, מי מושפע מההחלטות ואיך שומרים על אנשים בתוך התהליך.

במובן הזה, משמעות היא כלי ניהולי חשוב רק כשהיא מחוברת לאחריות. היא יכולה לחזק מחויבות, חוסן ושייכות, אך רק כאשר היא אינה משמשת לעקיפת הקשבה, תנאים בסיסיים, גבולות או דיאלוג.

זו בדיוק הנקודה שבה ערך מוחלט מבקשת לעבוד עם ארגונים: לא רק לעזור לאנשים למצוא את ה-לְמה שלהם, אלא לוודא שה-לְמה הזה נשאר מחובר לאדם, לערכים, לאחריות ולדרך שבה פועלים בפועל.

לסיכום – משמעות צריכה מצפן

משמעות היא אחד הכוחות העמוקים שמניעים בני אדם. היא יכולה להחזיק אותנו בקושי, לעזור לנו לבחור, לחזק מנהיגות וליצור תחושת ערך. אבל משמעות שאינה מחוברת לאחריות עלולה להפוך מסוכנת – לעצמנו, לאחרים ולארגון.

לכן השאלה אינה רק מה נותן לי משמעות, אלא גם כיצד אני מממש אותה. האם אני פועל מתוך ערך וגם מתוך אנושיות? האם אני מחזיק חזון וגם רואה את האדם? האם אני יודע להתמסר לדרך, אבל גם לעצור, לבדוק ולתקן?

משמעות אמיתית אינה מבטלת אחריות. היא מזמינה אותנו לבחור בה מחדש – באופן מודע, מוסרי ואנושי יותר.

מאמרים נוספים בסדרה: משמעות בחיי היום יום | משמעות ככלי מנהיגותי 

הפוסט כשמשמעות מתנתקת מאחריות – ההיבט שחשוב לדבר עליו (מאמר שלישי בסדרה) הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

אחד האתגרים הגדולים של מנהלים, מובילי צוותים וארגונים הוא לא רק להגדיר מטרות, לחלק משימות או לעמוד ביעדים – הוא לחבר אנשים לסיבה שבגללה הם עושים את מה שהם עושים.

במילים אחרות: לא רק מה צריך לעשות, אלא לְמה זה חשוב.

העיסוק במשמעות נתפס לעיתים כנושא אישי, פילוסופי או אפילו רוחני. אבל בפועל, משמעות היא גם כלי ניהולי ומנהיגותי מעשי מאוד. היא משפיעה על מוטיבציה, מחויבות, תחושת שייכות, התמדה ויכולת להתמודד עם קושי. וכאשר אנשים מבינים כיצד העבודה שלהם מתחברת לערך רחב יותר – הם לא רק מבצעים משימות, הם גם מרגישים חלק ממשהו.

בין "למה זה קורה לנו" לבין "לְמה אנחנו פועלים"

במצבים של עומס, שינוי, משבר או שחיקה, קל להיתקע בשאלת ה"למה": למה זה קורה דווקא עכשיו? למה שוב משנים כיוון? למה אנחנו צריכים להתמודד עם זה?

זוהי שאלה טבעית, אבל לא תמיד היא מקדמת.

מנהיגות משמעותית יודעת להעביר את השיח משאלת ה"למה" במובן של תלונה או חיפוש אשמים, לשאלת ה"לְמה": לְמה אנחנו עושים את זה? איזה ערך אנחנו מבקשים לממש? את מי זה משרת? מה חשוב כאן מעבר למשימה עצמה? המעבר הזה אינו סמנטי בלבד. הוא משנה את נקודת המבט: מחוסר אונים לאחריות, מהישרדות לפעולה, מביצוע טכני למחויבות פנימית.

כך לדוגמה כאשר אדם אומר “אני עובד קשה, אבל ברור לי למה אני עושה את זה”, הוא מתאר מצב שבו המאמץ מקבל הקשר. התפקיד של מנהיגות אינו לדרוש מאנשים לעבוד קשה בשם משמעות, אלא לעזור להם לזהות מתי העבודה מחוברת לערך אמיתי, ומתי היא הופכת לעומס שאין מאחוריו כיוון.

משמעות נוצרת כשיש חיבור בין ערכים לפעולה

משמעות אינה נוצרת רק מאמירות גדולות על חזון וייעוד. היא נוצרת כאשר אנשים מזהים קשר ברור בין הערכים שלהם לבין הפעולות שהם מבצעים בפועל.

לדוגמה: עובד יכול לבצע משימה חשובה מאוד מבחינה ארגונית, ועדיין לא לחוות אותה כמשמעותית. לעומת זאת, פעולה קטנה יחסית יכולה להיות משמעותית מאוד אם היא מבטאת ערך שחשוב לו: עזרה, מקצועיות, יצירתיות, אחריות, השפעה, למידה או תרומה לאחרים.

כאן נכנס תפקידו של המנהיג: לא להמציא משמעות עבור אנשים, אלא לעזור להם לזהות אותה בתוכם. לשאול, להקשיב, לחבר בין משימות יומיומיות לבין ערכים רחבים יותר, ולהראות כיצד כל פעולה משתלבת בתמונה הגדולה.

דוגמה נוספת מאחת הסדנאות: עובד שחוזר ממילואים יכול לומר: “בעבודה אני לא מרגיש את אותה משמעות שהרגשתי שם”. עבור מנהל, זו אינה רק אמירה של תסכול, אלא הזמנה לשיחה עמוקה: מה יצר שם משמעות – תחושת שליחות, צוות, אחריות, תרומה, שייכות – ואיך אפשר לחבר חלק מהערכים האלה גם לתפקיד האזרחי.

שלושה נתיבים ניהוליים ליצירת משמעות

אפשר לחשוב על משמעות בארגון דרך שלושה נתיבים מרכזיים:

1. חוויה
   אנשים זקוקים לרגעים שבהם הם מרגישים קשר אנושי, שייכות, הערכה ונוכחות. לעיתים זו שיחה אישית, רגע של הכרה, חוויה צוותית או תחושה שמישהו רואה אותם מעבר לתפקיד. למשל- מנהל שעוצר לשיחה אישית עם עובד אחרי תקופה עמוסה ומאפשר לו להרגיש שרואים אותו, לא רק את התפוקה שלו.
2. עשייה ויצירה
   אנשים חווים משמעות כאשר הם יוצרים משהו, פותרים בעיה, משפיעים, תורמים ומקבלים משוב. משימה שאין לה הדהוד, שאינה נראית ואינה זוכה להתייחסות, עלולה להישאר טכנית בלבד. לכן משוב, הכרה ופומביות אינם "בונוס ניהולי" – הם חלק מתהליך יצירת המשמעות. 
3. בחירת עמדה
   במצבים שבהם אי אפשר לשנות את המציאות – שינוי ארגוני, עומס, אי ודאות, כישלון או משבר – עדיין אפשר לבחור כיצד להגיב אליה. מנהיגות אינה מתבטאת רק בשליטה בנסיבות, אלא ביכולת לעזור לאנשים לבחור עמדה: אחריות במקום ייאוש, למידה במקום אשמה, פעולה במקום קיפאון. 

משמעות אינה מניפולציה

חשוב לומר: שימוש במשמעות ככלי מנהיגותי אינו אמור להפוך לסיסמה שמבקשת מאנשים "להקריב" בשם הארגון. כאשר משמעות מנותקת ממוסר, אנושיות, גבולות וסבירות – היא עלולה להפוך לכלי מסוכן.

מנהיגות בריאה אינה משתמשת במשמעות כדי לטשטש עומס, להצדיק שחיקה או להחליף תנאים ניהוליים בסיסיים. להפך: היא מחייבת הקשבה אמיתית, שקיפות, אחריות והבנה שאנשים אינם רק משאב לביצוע משימות. משמעות ניהולית אמיתית נוצרת כאשר יש התאמה בין הערכים המוצהרים של הארגון לבין ההתנהלות בפועל.

האחריות של המנהיג: לחבר בין האדם, המשימה והערך

מנהיג טוב אינו רק מי שיודע להניע אנשים לפעולה. הוא מי שיודע לעזור להם להבין מה בפעולה הזו חשוב.

כאשר אדם מבין איזה ערך הוא מממש דרך עבודתו, קל לו יותר להתמודד עם קושי, להשקיע לאורך זמן, לשאת מורכבות ולהרגיש שתרומתו נראית. לכן משמעות אינה רק עניין אישי, היא תשתית של צוותים חזקים, מחויבים וגמישים יותר.

בסופו של דבר, השאלה המנהיגותית אינה רק "מה היעד הבא שלנו?", אלא גם:

• איזה ערך אנחנו מבקשים לממש בדרך לשם? 
• איך כל אחד מחברי הצוות יכול לראות את עצמו בתוך הערך הזה? 
• ומה אנחנו עושים היום כדי להפוך את המשמעות הזו לפעולה ממשית?

זו אולי אחת המשימות החשובות ביותר של מנהיגות בעידן של עומס, שינוי ואי ודאות: לא רק להוביל אנשים קדימה, אלא לעזור להם להבין לְמה הם הולכים.

סדנת משמעות אישית בתפקיד

ממשמעות אישית למשמעות ארגונית

החיבור למשמעות אינו חייב להתחיל במהלך אסטרטגי רחב או בתהליך עומק ארוך. לעיתים דווקא פעילות קצרה, מדויקת ומונחית יכולה לפתוח שיחה משמעותית בתוך צוות, הנהלה או ארגון. 

דווקא בתקופות של עומס, שינוי ואי ודאות, ארגונים אינם זקוקים רק לעוד תוכנית עבודה. הם זקוקים לרגעים שבהם אנשים מבינים מחדש למה הם עושים את מה שהם עושים. פעילויות קצרות ומונחות במסגרת סדנאות או קורסים מאפשרות להתחיל את התנועה הזו באופן פשוט, נגיש ומעשי – מהאדם, אל הצוות, ומשם אל הארגון כולו. הפעילויות יכולות לכלול תרגילים ("למה / לְמה"), מיפוי ערכים צוותי, חיבור בין משימות למשמעות והבנת המשוב כמחולל משמעות. 

האם בארגון שלכם כבר מדברים על משמעות?
האם חוויתם סיטואציות בהן עובדים לא הבינו את הלמה או את הלְמה?

מאמרים נוספים בסדרה: משמעות בחיי היום יום | כשמשמעות מתנתקת מאחריות

הפוסט משמעות ככלי מנהיגותי: איך מחברים אנשים ל-לְמה שמניע אותם (מאמר שני בסדרה) הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

משמעות נתפסת לעיתים כמושג גדול, כמעט דרמטי. משהו שפוגשים ברגעי משבר, אובדן, מלחמה או שינוי חיים עמוק. אבל משמעות אינה שייכת רק למצבי קצה. היא נוכחת גם בשגרה, בבחירות קטנות, בעבודה, במערכות יחסים ובאופן שבו אנחנו מפרשים את מה שקורה לנו.

ויקטור פרנקל, מייסד הלוגותרפיה, ראה במשמעות כוח מניע מרכזי בחיי האדם. לא רק רעיון פילוסופי, אלא צורך אנושי עמוק שמכוון את הבחירות, הערכים והפעולות שלנו. לכן השאלה המעשית אינה רק “מהי משמעות החיים?”, אלא: מהי המשמעות בחיי כרגע?

מה חשוב לי בתקופה הזו? איזה ערך אני רוצה לממש? ואיזו פעולה קטנה יכולה לבטא אותו כבר היום?

מלָמה ללְמה: מעבר מהסבר לכיוון

אחת ההבחנות היפות בעברית היא ההבדל בין “לָמה” לבין “לְמה”. “לָמה זה קרה לי?” היא שאלה שמחפשת הסבר. היא טבעית ואנושית, אבל לעיתים משאירה אותנו בתוך העבר, הכאב או תחושת חוסר הצדק. לעומתה, “לְמה אני ממשיך מכאן?” היא שאלה שמכוונת קדימה. היא אינה מוחקת את הקושי ואינה מייפה את המציאות, אבל היא מחזירה לאדם מרחב של אחריות, בחירה ותנועה.

רונה רמון תיארה זאת באופן נוגע ללב, כאשר בחרה להפוך את שאלת ה“למה זה קרה לי?” לשאלת “לְמה אני ממשיכה מכאן?”. לא מפני שנמצאה תשובה שמנחמת את האובדן, אלא מפני שהחיים ביקשו ממנה להמשיך ולשאול מה ניתן לעשות מכאן. גם בעדותו של שורד השבי אלי שרעבי חזר המשפט “מי שיש לו לְמה, יוכל לשאת כמעט כל איך”, וזאת לאחר שהירש גולדברג־פולין ז״ל סיפר לו על המשפט בשבי. בתוך מציאות בלתי אפשרית, המשפט הזה הפך עבורו לעוגן של משמעות, כיוון וכוח פנימי.

בחיי היום יום, המעבר הזה יכול להיות קטן מאוד: במקום “למה אני תקוע?”, לשאול “איזה צעד קטן יכול להחזיר לי תחושת כיוון?”. במקום “למה לא רואים אותי?”, לשאול “איזה ערך חשוב לי לבטא, גם אם לא הכול בשליטתי?”.

משמעות אינה תלויה בגודל האירוע

כדי להבין משמעות ביומיום, חשוב להבחין בין דבר “משמעותי” לבין דבר “בעל משמעות”. אירוע משמעותי הוא אירוע גדול, בעל השפעה או תוצאה. אבל לא כל אירוע גדול יוצר תחושת משמעות פנימית. מנגד, רגע קטן לכאורה יכול להיות בעל משמעות עמוקה: שיחה טובה, מחווה של אכפתיות, פעולה מקצועית שנעשתה מתוך אחריות, או בחירה לא לוותר על ערך שחשוב לנו.

המשמעות אינה תלויה רק בגודל האירוע, אלא במידת החיבור שלו לערכים שלנו. כאשר פעולה יומיומית מבטאת ערך כמו נתינה, אמת, מקצועיות, אהבה, אחריות, שייכות או תרומה – היא מקבלת עומק אחר.

שלושת נתיבי המשמעות בחיי היום יום

פרנקל הציע שלושה נתיבים מרכזיים למציאת משמעות: ערך חווייתי, ערך יצירתי וערך גישתי. שלושתם מתקיימים לא רק ברגעי קצה, אלא גם בשגרה.

ערך חווייתי קשור למה שאנחנו מקבלים מן העולם: אהבה, יופי, טבע, מפגש אנושי, רגע של נוכחות או קשר. זו יכולה להיות שיחה שבה הרגשנו שמישהו באמת הקשיב לנו, רגע של שקט בדרך לעבודה, או מפגש שהזכיר לנו מה חשוב לנו.

ערך יצירתי קשור למה שאנחנו נותנים לעולם: עשייה, יצירה, תרומה, פתרון בעיה או השארת חותם. גם משימה קטנה בעבודה יכולה להיות משמעותית אם היא מבטאת ערך פנימי ויוצרת ערך עבור אדם אחר.

ערך גישתי מופיע כאשר המציאות אינה בשליטתנו. לא תמיד אפשר לשנות את הנסיבות, אבל אפשר לבחור את העמדה כלפיהן: אחריות במקום ייאוש, חמלה במקום סגירות, למידה במקום אשמה, פעולה קטנה במקום קיפאון.

סדנת משמעות אישית בתפקיד

דוגמאות למשמעות: מרגעי קצה ועד שגרת היום יום

הדוגמאות הבאות מציגות שני סוגים של משמעות: חלקן נולדו מתוך מצבי קצה ומדגימות את שלושת נתיבי המשמעות אצל פרנקל, וחלקן מדגימות כיצד אותו עיקרון יכול להופיע גם בשגרה, בעבודה ובמערכות יחסים יומיומיות.

• משמעות דרך חוויה גם בתוך מציאות קשה

גם בתוך מצבים מורכבים, אדם יכול לפגוש רגע קטן שמחזיק אותו: בריזה מהים, מבט לשמיים, זיכרון של אדם אהוב או רגע של נוכחות. אדם שאומר “כשאני יוצא לים אני מרגיש בגוף שאני במקום הנכון” מתאר בדיוק חוויה כזו. המציאות אינה משתנה, אבל החוויה מחזירה אנרגיה, נשימה וכוח להמשך.

• משמעות דרך עשייה, יצירה ומשוב

בדוגמת הטבח, עצם הבישול אינו משלים את חוויית המשמעות עד שהמנה מוגשת ומתקבלת תגובה. המשמעות נוצרת במפגש בין עשייה, פומביות ומשוב – כאשר האדם מרגיש שמה שיצר נוגע במישהו אחר.

• משמעות בעבודה שחוזרת על עצמה

עובד ותיק שמרגיש שהעבודה שלו הפכה טכנית יכול לגלות מחדש את המשמעות כשהוא מזהה למי העבודה שלו עוזרת. המשימה לא משתנה, אבל הפרשנות משתנה: במקום פעולה חוזרת בלבד, הוא רואה שירות, מקצועיות ותרומה.

• משמעות בבחירה קטנה בתוך עומס

מנהלת שחווה עומס מתמשך יכולה להישאר בשאלה “למה הכול נופל עליי?”, או לעבור לשאלה “לְמה אני רוצה להוביל את היום הזה?”. כשהיא מזהה שהערך שלה הוא אחריות אנושית, גם שיחה קצרה עם הצוות הופכת לפעולה משמעותית.

משמעות ואושר – לא אותו דבר

אחת הטעויות הנפוצות היא לבלבל בין משמעות לבין אושר. אושר הוא לרוב תחושה נעימה, רגעית ותלויה בנסיבות. משמעות עמוקה ומתמשכת יותר. היא יכולה להתקיים גם בתוך מאמץ, מחויבות וקושי. אדם יכול לומר: “יש לי חיים טובים, משפחה, פרנסה, הכול בסדר – אבל חסר לי בשביל מה לקום בבוקר”. זו בדיוק ההבחנה בין תנאים טובים לבין תחושת משמעות. לא תמיד חסר משהו חיצוני, לפעמים חסר חיבור פנימי לערך, לכיוון או לתכלית.

חיים משמעותיים אינם בהכרח חיים קלים. לעיתים דווקא הבחירות המשמעותיות דורשות מאיתנו יותר: להתמיד, להגיד אמת, לקחת אחריות או לוותר על נוחות רגעית. אבל כאשר אדם פועל מתוך ערך, גם הקושי מקבל הקשר.

ממשמעות אישית למשמעות מנהיגותית

המאמר הזה עוסק במשמעות בחיי היום יום – בדרך שבה אדם מזהה ערכים, בוחר פעולה ומעניק עומק לשגרה. אבל למשמעות יש גם תפקיד ניהולי וארגוני חשוב. כאשר מנהלים יודעים לחבר אנשים לערך שמאחורי המשימה, משמעות יכולה להפוך לכלי מנהיגותי שמחזק מחויבות, שייכות וחוסן צוותי.

לסיכום – משמעות מתחילה בפעולה קטנה

משמעות אינה חייבת להתחיל באירוע גדול. לפעמים היא מתחילה בשאלה אחת, בשיחה אחת, בהחלטה קטנה לפעול אחרת.

בסופו של דבר, השאלה אינה רק מה קרה לי, אלא לְמה אני בוחר לנוע מכאן. איזה ערך אני מבקש לממש היום? ואיזו פעולה קטנה יכולה להפוך את היום הזה לבעל משמעות?

מאמרים נוספים בסדרה: כשמשמעות מתנתקת מאחריות | משמעות ככלי מנהיגותי

הפוסט משמעות בחיי היום יום: לא רק ברגעי קצה (מאמר ראשון בסדרה) הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

ערך מוחלט הוא לא רק שם של חברה. הוא תפיסת עולם שמבקשת לראות את האדם על כל חלקיו – החוזקות והחולשות, האור והצל, ההישגים והאתגרים – ולהפוך את ההיכרות הזו למקור של צמיחה, מנהיגות ומשמעות.

מתוך התפיסה הזו ערך מוחלט עובדת עם מנהלים, צוותים וארגונים. לא כדי להפוך אנשים למושלמים, אלא כדי לעזור להם להכיר את מי שהם באמת, לראות את הערך הייחודי שלהם, ולהשתמש בו בעבודה, במערכות יחסים ובחיים עצמם.

איך נולד השם ערך מוחלט

כשהקמנו את החברה, אסי ואני התחלנו במה שנראה כמו משימה פשוטה: לבחור שם. מהר מאוד הבנו שלפני שמוצאים שם, צריך לשאול שאלה עמוקה יותר: מי אנחנו, מה אנחנו מביאים לעולם, ומהו הערך שאנחנו רוצים ליצור עבור אנשים וארגונים. הבנו שהדברים האלו בדיוק צריכים לעבור בשם שנבחר. 

השאלה הזו הובילה אותנו למסע מחשבתי ואישי, שבסופו נולד השם ערך מוחלט. השם הזה איננו רק בחירה מיתוגית. הוא מבט על אדם, על מנהיגות ועל האפשרות לצמוח דווקא מתוך הכרה במורכבות האנושית.

המאמר הזה מציג את התפיסה שעומדת בבסיס העבודה שלנו בפיתוח מנהלים, אנשים וצוותים, ומזמין להתבוננות אישית: מהו הערך הייחודי שנמצא בנו, גם במקומות שקל לנו לראות וגם במקומות שאנחנו נוטים להסתיר.

מהו ערך מוחלט – ומה הוא מלמד על האדם

במתמטיקה, ערך מוחלט הוא המרחק של מספר מנקודת האפס. הוא אינו תלוי בכיוון, חיובי או שלילי, אלא מבטא את עצם הערך המספרי. המספר יכול להיות מינוס חמש או פלוס חמש, אך הערך המוחלט שלו תמיד יהיה חמש.

כשהעברנו את המושג הזה לעולם האנושי ולחיי היום יום, הבנו שהוא מאפשר לומר דבר חשוב: לאדם יש ערך שאינו נמדד רק לפי הישגים, הצלחות, תוצאות או תוויות. הערך קיים גם כשהכיוון משתנה, גם כשיש קושי, וגם כשהמציאות אינה נראית מושלמת.

חשוב להבהיר: ערך מוחלט איננו אומר שהכול טוב, שאין מקום לאחריות, גבולות, תיקון או למידה. הוא גם אינו הצדקה להתנהגות פוגענית או לחוסר מודעות. הוא אומר דבר אחר: כדי לצמוח באמת, עלינו להסכים לראות את שני צדי האפס – את האור שאנו גאים בו ואת הצל שאנו נוטים להסתיר. זו נקןדת המוצא לתחילת העבודה.

השלם כולל גם את השברים

בכל אחד מאיתנו קיימים צדדים רבים. יש בנו תכונות שאנו גאים בהן, כמו יצירתיות, יסודיות, מנהיגות, תעוזה או רגישות. לצידן יש גם תכונות שקשה לנו יותר לפגוש, כמו עקשנות, חוסר סבלנות, ספק עצמי, צורך בשליטה או התמקדות יתר בפרטים.

הנטייה הטבעית היא לשאוף להיות מושלמים – נקיים מפגמים, מדויקים, עומדים ברף חיצוני גבוה. אבל האדם איננו בינארי. הוא איננו רק טוב או רע, חזק או חלש, מוצלח או כושל. האדם הוא מנעד. השלם האנושי אינו מורכב רק מהחלקים שאנחנו אוהבים להציג, אלא גם מהחלקים שמבקשים הכרה, הבנה ועבודה.

המסורת היהודית מוסיפה לכך תמונה עמוקה: בארון הברית הונחו גם הלוחות השלמים וגם שברי הלוחות. המסר איננו רק קבלה של שבר, אלא הכרה בכך שהחיים עצמם הם שלמות בתנועה. להיות שלם פירושו להכיל ניגודים, להחזיק מורכבות, ולהסכים לפגוש את עצמנו באמת.

תפיסת השלם אינה קריאה לוותר על שאיפה להשתפר, להתפתח או לשאוף למצוינות. להפך. היא מבקשת להחליף את המרדף אחר מושלמות בהתבוננות מודעת ומכילה. כאשר אדם מפסיק להילחם בחלקים מסוימים בעצמו ומתחיל לראות אותם בחמלה, נוצרת הקלה. האנרגיה משתנה: פחות ביקורת ומאבק, יותר מודעות, נינוחות ובחירה.

בתפיסת ערך מוחלט, התנועה הזו מתרחשת בשלושה שלבים: הכרה, קבלה ובחירה. ההכרה מאפשרת לראות את המציאות כפי שהיא. הקבלה יוצרת מרחב של חמלה והכלה. הבחירה מסמנת בעלות ואחריות: אני מכיר במצב, מקבל אותו, ובוחר כיצד לפעול מתוכו.

תרגיל קצר להתבוננות מתוך תפיסת השלם

שאלו את עצמכם: באילו מרחבים בחיי אני מרגיש לא מספיק טוב, מתוסכל או חסר? לאחר מכן שאלו שאלה נוספת: אם אדם שאני אוהב היה מתאר בפניי את אותן תחושות בדיוק – מה הייתי אומר לו?

לעיתים נגלה שאנחנו מעניקים לאחרים הבנה וחמלה, אך מתקשים להעניק אותן לעצמנו. כאן מתחילה העבודה: להכיר במצב כפי שהוא, לקבל אותו, ולשאול מה ניתן לבחור מתוכו כדי לנוע קדימה.

הצל כמשאב תודעתי וניהולי

הפסיכיאטר השווייצרי קרל יונג כינה את החלקים המודחקים באישיות בשם הצל. הצל איננו תקלה באישיות. הוא אנרגיה שלא קיבלה מקום מודע. כאשר הוא מודחק, הוא מנהל אותנו מאחורי הקלעים. כאשר הוא נעשה מודע, הוא יכול להפוך למשאב.

חוסר סבלנות, למשל, יכול להתפרש כאי הקשבה או כתוקפנות. אבל אותה תכונה עשויה לנבוע גם מתשוקה להתקדמות, מצורך בבהירות, מרעב לעשייה משמעותית או מחשיבה מהירה. ההבדל נמצא במודעות ובבחירה: האם התכונה מנהלת אותנו, או שאנחנו לומדים להשתמש באנרגיה שלה באופן מיטיב.

באחד התהליכים עבדנו עם מנהל שתפס את עצמו כנוקשה מדי כלפי אנשיו. גם הצוות חווה אותו כמאיים, והוא עצמו הגדיר את הבעיה כבעיית תקשורת. בחקירה עמוקה יותר התברר שהנוקשות נבעה מסטנדרט גבוה ומאכפתיות גדולה להצלחת החברה – אלא שהוא לא הצליח לבטא זאת. כאשר עבדנו איתו על היכולת להנכיח את האכפתיות שמסתתרת מאחורי הדרישה, הצוות הבין אותו אחרת ונרתם.

שאלה פשוטה למודעות עצמית: איזו תכונה בי אני מנסה להסתיר או פחות אוהב, ואיזה ביטוי חיובי יכול להסתתר מאחוריה? לעיתים אותה תכונה בדיוק היא גם מקור הכוח שלנו.

להאיר את היש

הפסיכולוגיה החיובית מדגישה את החוזקות האנושיות כבסיס לצמיחה, משמעות ואושר. להאיר את היש אין פירושו להכחיש קושי או להתעלם ממה שחסר. זו בחירה מודעת היכן למקם את הזרקור.

ילד שקיבל 65 במבחן יכול לשמוע: זה לא מספיק. הוא יכול גם לשמוע: שיפרת משמעותית מהפעם הקודמת, בוא נבין מה עבד ונמשיך משם. מנהלת יכולה לומר לעובד: המצגת עדיין לא מושלמת. היא יכולה גם לומר: יש כאן רעיון מצוין, בוא נחדד אותו יחד. אותה מציאות – אנרגיה אחרת לגמרי.

ההבדל אינו רק ניסוח. זהו הבדל תודעתי. מנהיג שרואה באנשיו ניצוצות ומחזק אותם, יוצר אנרגיה, מחויבות ותנועה. הוא אינו מתעלם מפערים, אלא בוחר לבנות את הדרך קדימה מתוך מה שכבר קיים.

אחת הדרכים הפרקטיות ליישם זאת היא ההבחנה בין שבח לעידוד. שבח מתמקד בתוצאה. עידוד מחזק מאמץ, דרך, התמדה ואומץ לנסות. שבח עלול לייצר תלות באישור חיצוני. עידוד בונה ערך פנימי ותחושת מסוגלות.

בתפיסת ערך מוחלט, עידוד הוא הגשר בין הקיים לבין פוטנציאל הצמיחה. הערך קיים תמיד. האתגר הוא לראות אותו, להאיר אותו ולאפשר לו להתממש בעולם.

שונות היא עוצמה

אנשים שונים זה מזה באופן שבו הם חושבים, מרגישים, מקשיבים, פועלים ומקבלים החלטות. תפיסת ערך מוחלט ביחס לשונות מבקשת לראות את האדם לא דרך שיפוט, אלא דרך הבנה והיכרות עם הייחודיות שלו.

כאשר צוות פועל מתוך השוואה, נוצרת לא פעם תחרות סמויה. כאשר צוות פועל מתוך תפיסה שהשונות היא עוצמה, נוצרת סינרגיה. בצוות הנהלה שעבדנו איתו היו שני מנהלים: אחד פעל במהירות וקיבל החלטות אינטואיטיביות, והשני ניתח כל דבר לעומק. בתחילה הם ראו זה בזה בעיה. לאחר עבודה משותפת הם הבינו שהם משלימים זה את זה: האחד מביא תנועה, השני מביא עומק. הצוות כולו הרוויח.

אפשר להסתכל על כל צוות דרך ראיית ערך מוחלט ולשאול: מה הייחודיות של כל אחד מהאנשים? אילו כוחות ויכולות עדיין אינם באים לידי ביטוי? ומה יקרה אם ניתן להם יותר מקום? הכרה בערך הייחודי של כל אדם מאפשרת לו להרגיש משמעותי יותר, ומחזקת את הצוות כולו.

נקודת האפס – לראות את עצמנו באמת

אחת השאלות שהעסיקו אותנו בפיתוח התפיסה היא מהי נקודת האפס. האפס אינו ריק. הוא מקום נקי ככל האפשר משיפוט, הסתרה או מסכה. רגע שבו האדם עוצר ומביט במציאות כפי שהיא, על כל גווניה.

זהו מקום אותנטי שבו אנחנו פוגשים את עצמנו ללא סיפורים, ללא תירוצים וללא ניסיון להיראות אחרת. בנקודה הזו מתאפשרת הכרה כנה: בחוזקות, בפחדים, ברצונות, בהרגלים ובפערים.

ההתבוננות הזו דורשת אומץ, משום שהיא מבקשת להסיר שכבות של הגנה ולהביט במציאות בעיניים פקוחות. אבל דווקא שם נוצרת אפשרות לצמיחה. כאשר אדם מפסיק לספר לעצמו סיפורים ומתחיל להבין מי הוא באמת, הוא יכול לבחור את הצעד הבא בצורה מדויקת יותר.

תפיסת ערך מוחלט מזכירה לנו שלאמת יש מחיר, אך היא מביאה איתה קלות פנימית. כאשר אנחנו עומדים בנקודת האפס, איננו צריכים עוד להסתיר או להעמיד פנים. הכנות הזו מאפשרת תנועה פשוטה, נקייה ואמיצה יותר קדימה.

ערך כבסיס לזהות ומשמעות

ערך מוחלט איננו רק דימוי מתמטי. המילה ערך מזמינה מבט נוסף: ערך כרעיון, כעיקרון, כאמונה וכבסיס זהות. ערכים הם המצפן של האדם, של הצוות ושל הארגון. הם אינם קישוט או פלקט על הקיר, אלא תשתית שעליה נבנית מנהיגות אותנטית.

מצד אחד, ערך מבטא מחויבות למשהו גדול מאיתנו – אחריות, נתינה, ענווה, תרומה, שייכות ומשמעות. מצד שני, ערך הוא גם בחירה אישית: במה אני באמת מאמין, מהן האבנים הגדולות שלי, ועל מה אינני מוכן לוותר גם כשאיש אינו רואה.

כאשר אדם חי מתוך ערכים שאינם אותנטיים לו, נוצר פער. כאשר הערכים מחוברים אליו באמת, נוצרת אותנטיות. אותנטיות היא היכולת להיות אנחנו באמת, בלי להעמיד פנים ובלי לוותר על האחריות שלנו כלפי עצמנו וכלפי הסביבה.

בתפיסת ערך מוחלט, הערך הוא כפול: גם הערכים שמחברים אותנו למשהו רחב מאיתנו, וגם ההכרה בערך הפנימי של האדם כבסיס לחיים שלמים, אותנטיים ומשמעותיים.

איך התפיסה הזו באה לידי ביטוי בעבודה עם מנהלים וצוותים

בעבודה עם ארגונים, תפיסת ערך מוחלט אינה נשארת רעיון יפה. היא הופכת לשפה, לכלים ולתרגול. היא מאפשרת למנהלים לבחון את תפיסת התפקיד שלהם, לזהות את הכוחות ואת נקודות העיוורון שלהם, ולפעול מתוך מודעות ובחירה.

עם צוותים, התפיסה מאפשרת לבנות מרחב שבו אנשים מרגישים שרואים אותם באמת. מרחב כזה מחזק אמון, תקשורת, ביטחון פסיכולוגי ויכולת להתמודד עם שינוי. הוא מאפשר לדבר גם על הצלחות וגם על קשיים, גם על חוזקות וגם על מתחים, בלי להפוך את המורכבות לאיום.

בסדנאות, בקורסים ובליווי מנהלים, אנחנו מבקשים ליצור חיבור בין חוויה, התבוננות וכלים פרקטיים. המטרה היא לא רק להבין את הרעיון, אלא לקחת אותו לעבודה היומיומית: לשיחות ניהוליות, לקבלת החלטות, להתמודדות עם קונפליקטים, לחיזוק חוסן ולפיתוח אנשים.

לסיכום – לראות את הערך שבאדם

תפיסת ערך מוחלט מתחילה בדימוי מתמטי פשוט, אך מתרחבת לתפיסת חיים ומנהיגות. כמו מספר שמרחקו מהאפס קבוע ללא קשר לכיוונו, כך גם האדם נושא ערך מעצם היותו – לא רק בזכות הישג, תוצאה או תווית.

הדרך הזו מבקשת מאיתנו אומץ: להכיר במי שאנחנו באמת, להאיר את היש, לזהות את הצל כמשאב, לכבד שונות אנושית ולפעול מתוך ערכים אותנטיים. נקודת האפס היא המקום שבו מתחילה הנהגה פנימית – מתוך מודעות, כנות ובחירה.

בסופו של דבר, ערך מוחלט הוא הזמנה לפעולה. להתבונן בעצמנו ובאחרים, לזהות את הערך הייחודי שקיים בכל אדם, ולבחור כיצד לנוע ממנו קדימה. כאשר אדם פועל מתוך מודעות לערך שבו ולערך שבאחרים, נוצרת מנהיגות אנושית יותר, עמוקה יותר ומשפיעה יותר – בארגון, במשפחה ובחיים עצמם.

הפוסט לראות את הערך שבאדם הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

• פעולה יצירתית
• פומביות – חשיפת היצירה למרחב החברתי
• משוב – תגובה של האחרים

שלושת השלבים יחד יוצרים חוויית קומפטנטיות והכרה, המחזקת את תחושת המשמעות. פעולה שאינה נראית ואינה זוכה למשוב עלולה להישאר חסרת הדהוד פנימי.

דוגמא נפוצה נמצא ברשתות החברתית, תמונה יפה שצולמה (היצירה) לא תזכה במשמעות לפני הפרסום בפוסט (פומביות) וגם אז המשמעות תמושש במלואה אל מול קבלת פידבק בדמות LIKE או אפילו עוצמתי יותר מזה פעולת שיתוף ,SHARE (משוב.)
דוגמא נוספת טבח המבשל ויוצר מכישרונו מנה טעימה (או שלא) לא יזכה למשמעות אם לא יגיש את המנה ולמעשה יגשים את המשמעות רק כאשר יקבל משוב (גם שלילי) מהסועדים. להבדיל דמיינו טבח אשר מגיש מנה לשולחן (יצירה + פומביות) ואף אחד לא נוגע או מתייחס למנה.

יש לחדד שלאנשים מסוימים ייתכן ויספיק תהליך פנימי ליצירת משמעות. כלומר ביצוע יצירה של האדם ובשיח פנימי "להגיש" לעצמו ולהצהיר שהיצירה מוכנה (פומביות) ואז ביקורת עצמית, תהליך פנימי שכזה במידה וקרה יכול ליצור משמעות בשיחי פנימי של האדם עם עצמו.

3. גישתי ערך (Attitudinal Values)
הנתיב השלישי מתגלה כאשר האדם ניצב מול מציאות שאינה בשליטתו. גם כאשר אין אפשרות לשנות את הנסיבות, קיימת עדיין האפשרות לבחור עמדה כלפיהן.
פרנקל טען כי בין האירוע לבין התגובה מצוי מרחב של חירות. במרחב זה מתאפשרת בחירה ערכית.
בחירת עמדה אינה הכחשת המציאות אלא הכרעה מוסרית ביחס אליה. האדם עשוי לבחור בעמדה של אחריות, תקווה או חמלה גם כאשר הנסיבות קשות ואינן ניתנות לשינוי. בכך הופכת המשמעות למימוש של חירות אנושית גם מול מגבלות הגורל.

"המנקה מביט בי במבט מאיים. "אתה יורד מיד" הוא מסנן. אני מושך בכתפיים. אין סיכוי שאני יורד לשם. אין סיכוי. המנקה דורך את הנשק ומכוון אליי. "רד מיד," הוא פוקד. אני מביט בו רגע. אני יכול לבחור. או להיכנס למנהרה, או למות. כל הזמן יש בחירה, כל הזמן יש בחירה, כל. הזמן. יש. בחירה. אני יכול לבחור לסיים כאן את חיי כאן ועכשיו, להתנגד עד שהמנקה יירה בי ואני אפול מדמם על רצפת המסגד. אני יכול לבחור בזה. כפי שיכולתי לבחור להתנגד בממ"ד, בבית. עד שהיו יורים בי והורגים אותי. יש הרי מי שעשו בחירה כזו. זו בחירה. גם בתוך מרחב שבו שאתה לגמרי לא בידיים של עצמך, יש לך בחירה. אני רואה את המנקה ובוחר לרדת". (שרעבי, חטוף, עמ' 53).

משמעות ואושר: הבחנה הכרחית

אחת הבעיות המרכזיות בשיח המודרני היא הבלבול בין משמעות לבין אושר.
השיח התרבותי העכשווי נוטה להעמיד את האושר במרכז החיים. אולם אושר הוא לרוב חוויה רגשית רגעית, התלויה בנסיבות חיוביות. משמעות, לעומת זאת, היא תחושה עמוקה ומתמשכת יותר של ערך.

ד"ר שמעון אזולאי מתאר תופעה זו כ “עיוות האושר” – מצב שבו האדם רודף אחר תחושות נעימות במקום אחר חיים בעלי משמעות.
חיים משמעותיים עשויים לכלול מאמץ, מחויבות ולעיתים גם סבל. אך דווקא דרך ההתמודדות עם אתגרים ודרך מימוש ערכים נוצרת תחושת מלאות עמוקה.
משמעות אינה רגש בלבד; היא קשר עקבי בין ערכים לבין פעולה.

זיהוי ערכים כמפתח למשמעות

אם המשמעות קשורה למימוש ערכים, הרי שהשלב הראשון בדרך אליה הוא זיהוי הערכים עצמם.

ערכים אינם צרכים. צרכים, כגון ביטחון או שייכות, קשורים להישרדות ולרווחה בסיסית. ערכים, לעומת זאת, מבטאים את מה שהאדם רואה כראוי ונכון.

מילוי צרכים אינו מבטיח תחושת משמעות. אדם עשוי ליהנות מביטחון כלכלי ומקשרים חברתיים ועדיין לחוש ריקנות אם חייו אינם מבטאים את ערכיו.

ד"ר תמי יגורי מציעה מודל רפלקטיבי לזיהוי ערכים והמשמעות בחיינו באמצעות עיבוד סיפורי חיים. מודל “ארבע השאלות” שלה כולל:

• מה חשוב לי באמת?
• ספר על אירוע שבו הדבר הזה בא לידי ביטוי.
• מדוע האירוע הזה היה משמעותי עבורך?
• איזה ערך מתגלה מתוך הסיפור?

באמצעות זיהוי הערך החוזר בסיפורים אישיים ניתן לנסח משפט משמעות אישי – ביטוי תמציתי לכיוון החיים הנוכחי.
עם זאת חשוב לזכור כי משמעות אינה קבועה. היא דינמית ומשתנה לאורך החיים. שינויי גיל, תפקיד או נסיבות מחייבים לעיתים בחינה מחודשת של הערכים המובילים אותנו.
"משמעות אינה מהות סטטית הממתינה להימצא אי שם במרחב האידאות, אלא מהות חיה, מורכבת ומשתנה. במובן מסוים היא מחפשת את האדם לא פחות משהוא מחפש אותה ומתגלה בדיאלוג דינאמי בינו לבין החיים עצמם והאופן שבו הם "קוראים לו" להיענות לתפקידים שהם מציבים בפניו… אחריות זו אינה מונחלת על ידי הסביבה אלא עולה מתוך מפגשו הייחודי של האדם עם נסיבות חייו". (רוסו-נצר, מעוז ישראל, משמעות מחפשת אדם עמ' )15

מדוע אנו נמנעים משאלת המשמעות?

למרות חשיבותה, שאלת המשמעות מעוררת לעיתים אי-נוחות ואף חשש. ייתכן שהדבר נובע משלוש סיבות מרכזיות:
ראשית, עמימות מושגית. המילה “משמעות” משמשת בהקשרים רבים ושונים, ולעיתים קשה להגדיר אותה באופן מדויק.
שנית, חשש קיומי. שאלות על משמעות החיים עשויות לעורר ספקות, חרדות או תחושת חוסר יציבות.

שלישית, זיהוי מוטעה של המשמעות עם שיח רוחני בלבד. בשל כך נדמה לעיתים כי מדובר בנושא פילוסופי מופשט שאינו רלוונטי לחיי היומיום.

אולם למעשה, המשמעות נוכחת בכל בחירה ובכל פעולה. השאלה אינה האם קיימת משמעות, אלא האם אנו מודעים לה.
לפני סיכום שתי נקודות שחשוב לי לציין פה.

המאמר עוסק בחשיבות העיסוק במשמעות והחיוניות של האדם לחשוב ולדבר משמעות, לצד זה למשמעות עלול להיות גם צד שלילי ומסוכן. כמו כל דבר בחיים הקצנה של המשמעות עלולה להוביל להתנהגות מסוכנת ושלילית. כאשר הערכים אינם באים בכפיפה עם מוסר, אנושיות ונורמות חברתיות אנו פוגשים ראדיקליות מסוכנת. החל מהנאצים דרך טרוריסטים למיניהם ועד לגרטה שלכאורה פועלת למטרה נעלה והפכה להיות קיצונית, פוליטית ואלימה.

ברמה האישית העיסוק במשמעות מהווה עבורי נקודת מבט מסדרת לחיי היומיום שלי. המשמעות, מעבר למישור הפילוסופי, מהווה כלי פרקטי לקביעת סדרי העדיפויות שלי, המשמעות מאפשרת לי לבחור באופן מושכל, מה חשוב לי ומה נכון לי, לפעמים בניגוד לאינסטינקט או לדחפים, ובכך עוזרת לדייק את ההתנהלות שלי. ההסתכלות דרכי המשקפיים של המשמעות אינה פותרת בהכרח את הקשיים והאתגרים (לפעמים להפך, בחירת עפ"י משמעות יכולה להוביל לקושי ומאמץ גדול יותר) אבל מייצרת תחושת שלמות.

נושא נוסף שראוי שיידון בנפרד הינו 'המשמעות ככלי מנהיגותי.' המשמעות, כמו שעוזרת במישור האישי, לדייק ולהניע את עצמי לכיוונים שהנכונים עבורי כך גם משמשת ככלי מנהיגותי עוצמתי. היכולת של מנהיג לרתום את אנשיו דרך מימוש המשמעות שלהם בצוות/קהילה.

סיכום: האחריות למשמעות

העיון במושג המשמעות דרך הגותם של ויקטור פרנקל והוגים עכשוויים מלמד כי משמעות אינה רעיון מופשט השייך לפילוסופיה בלבד, אלא כוח מארגן של החיים עצמם. היא אינה נוצרת בהכרח באירועי שיא, אלא מתהווה במפגש שבין ערכים לבין פעולה: במה שאנו חווים, במה שאנו יוצרים ובאופן שבו אנו בוחרים להגיב למציאות.

בעולם המודרני, המאופיין בשפע אפשרויות אך גם בתחושת עומס ובלבול, קל להיסחף למרדף אחר הצלחות, הישגים או תחושות רגעיות של אושר. אך כפי שמדגישים פרנקל והוגים בני זמננו, משמעות אינה תוצאה של נסיבות בלבד אלא של בחירה מודעת: הבחירה לברר מהם הערכים המנחים אותנו, ולפעול לאורם גם כאשר הדרך מורכבת.

בסופו של דבר, שאלת המשמעות אינה רק שאלה פילוסופית על החיים בכלל, אלא שאלה מעשית שכל אדם מוזמן וצריך לשאול את עצמו:
איזה ערך אני מבקש לממש/ מניע אותי? איזו פעולה שאעשה היום יכולה לבטא אותו?
ייתכן שהצעד הראשון לקראת חיים מלאי משמעות אינו מציאת תשובה סופית לשאלת החיים, אלא עצם הנכונות לעצור לשאול את השאלה ְלָמה – ולפעול לאורה של התשובה.

מה חשוב לי באמת?

ספר על אירוע שבו הדבר הזה בא לידי ביטוי.

מדוע האירוע הזה היה משמעותי עבורך?

הפוסט בואו נדבר משמעות הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

להיות מודל לחיקוי וזכיר

מה גורם לנו להיזכר גם שנים אחרי ככאלו ששינו או אפילו השפיעו על חייהם של העובדים שלנו?
ספרות הניהול מלאה בתיאוריות וטכניקות, בעשה ואל תעשה ועוד ועוד דרכים כדי להיות המנהל ההוא שהשפיע עליי ואני אזכור אותו גם לאחר 20 שנה.
בסדנאות שאנו עושים עם מנהלים בדרגים ומגזרים שונים אנחנו נוהגים לחלק את הנוכחים לקבוצות קטנות ומבקשים מהם לספר על המנהל ההוא שהשפיע עליהם, אותו מנהל שהיווה עבורם מודל לחיקוי, ואולי אפילו שינה משהו במסלול חייהם.
מהקבוצות עולים תיאורים שונים של מנהלים שונים. שונים במגדר, שונים בגיל ובסיטואציות שונות. אבל תמיד מגיעים למשפט אחד שנאמר תמיד בכל סדנה.

"המנהל הזה ראה אותי"

מה זאת אומרת ראה אותי? באיזה הקשר זה נאמר?
פה התשובות שוב סובייקטיביות וטיפה משתנות מהאחד לשני. מכיוון שהביטוי 'המנהל הזה ראה אותי' הוא יותר ביטוי של תחושה מאשר הצגת עובדה. אז למה התכוונו אותם עובדים שזכרו את המנהל ההוא ש'ראה אותם'? אספנו מספר תיאורים או הסברים:

• המנהל הזה הכיר אותי היטב רמה האישית.
• המנהל פיתח אותי מקצועית כמו בן טיפוחיו.
• המנהל דאג לי כל הזמן.
• המנהל היה כמו חבר/ אבא/ אח.
• המנהל נתן לי גיבוי גם שטעיתי.
• המנהל ידע לדרוש ממני/ להעיר לי/לכעוס עליי כשצריך.
• המנהל היווה עבורי מודל לחיקוי.
• הרגשתי שאיכפת לו ממני.

אז למה מתכוונים באמת כשמדברים על "המנהל שרואה אותי"?

הכוונה של כל הדוברים היא כי המנהל מצליח להבין את מה עובר על הדובר.
ומדוע זה חשוב ועושה את ההבדל? חשוב לזכור כי כשאנחנו מגיעים למשרד, לשטח, או לפגישה, אנחנו בהכרח מביאים איתנו שובל ארוך של מחשבות, דאגות וטרדות. המנהל ש'רואה אותי' מבין שיש בי יותר מעובד. כי טוב ככל שאהיה, יש לי עד דברים שמעסיקים אותי ו – "יושבים עליי".

המנהל שרואה אותי אינו מתעלם ממצב רוח ירוד, מפרצוף חמוץ או מירידה בתפקוד. המנהל שרואה יניח שעובר עלי משהו לפני שיחשוב שאני מזלזל או לא מחויב.
המנהל זה ידאג לשאול לשלומי ויתרה מכך יקשיב לתשובה, ואפילו לא יסתפק בתשובה שטחית ומתחמקת.

מעבר לרגישות האנושית, המנהל שרואה אותי, יראה גם את הייחודיות שיש בי, ויעודד אותי למצות את הפוטנציאל הייחודי שאיתר בי. המנהל אף יאיר את הנכסים שהעובד לא היה ער להם. נכסים שייקח בתרמילו לחיים עצמם.
המנהל שרואה יפנה כמה דקות מזמנו לברר מה קורה שם אצלי מאחורי הקלעים.

הוא יודע שעובד אשר נמצא במיטבו חשוב יותר לארגון מעוד ישיבה, ולכן ייתן עדיפות לשיחה אישית, בירור או רק מקום בטוח לפרוק ולקבל מילה טובה ותומכת.

סימון סינק מסביר ואומר ש – "תפקידו של המנהל זה לא להיות אחראי על המשימה והעבודה אלא להיות אחראי על אלו שעובדים"
המנהל שרואה אותי כאדם הוא המנהל שאזכור גם שנים רבות אחרי, כשהוא כבר לא יהיה המנהל שלי.

עדיין קיים/ אהרון בס
אדם צריך מישהו
שיביט עליו
שיביט אלי
כדי שידע שהוא
עדין שם
עדין קיים
ולא הלך לאיבוד
בתוך עצמו.

האם אתם מעוניינים להקנות למנהלים "עדשה" שתאפשר להם לראות את האנשים בארגון?
האם הייתם רוצים להצמיח בארגון מנהלים שהאנשים יזכרו אותם ככאלו שהשפיעו על העובדים?
צרו קשר

הפוסט המנהל שרואה אותי הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

סביבה בטוחה קריטית להצלחה אך מי אמון על בנייתה? תפקידו של מי לבנות סביבה כזו?

זהו כמובן תפקידו של המנהיג (בכוונה בחרתי במונח 'מנהיג' ולא 'מנהל').
המנהיג יכול לבנות סביבה כזו לא בהכרח ע"י ידע או ביצועים טובים. סביבה שמייצרת תחושת ביטחון תבנה בעיקר על בסיס קשרים בינאישיים טובים, שפה, נורמות וערכים. לכן יהיה זה המנהיג שיצור את תחושת הביטחון ולא בהכרח המנהל.
על מנת שנבין לעומק מה היא אותה תחושת ביטחון מוצע להסתכל בתוצאות המחקר המפורסם שגוגל הזמינה על מנת לאפיין מרכיבים המשפעים על ביצועי צוותים (כשהזמינו את המחקר חשבו בגוגל על מאפייני ביצועים ויכולות אישיות של בעלי תפקידים בצוות).
לאחר שרואינו קרוב ל- 200 צוותים במשך שנתיים התוצאות היו מפתיעות וחד משמעיות.
במקום הראשון בפער ניכר היה Psychological safety (ביטחון פסיכולוגי בצוות).
המשמעות של Psychological safety הינה עד כמה אני חש בטוח לטעות או לנסות מבלי שמקומי יתערער? עד כמה אני מרגיש בטוח להציע רעיון חדש או חשיבה מקורית? האם נוח לי להגיד שאני לא מבין או לא יודע?

מדוע Psychological safety כ"כ חשוב לאפקטיביות של הצוות?

רובינו נמנע להיכנס למצב בו אנחנו נחשפים או נתפסים כפחות חזקים או מקצועיים, ולכן נמנע מלשאול שאלה או להציע רעיון שונה מהמקובל. בפועל, במצב כזה אנחנו מסרסים את כוחו של הצוות.
הצוות שאמור להיבנות מכוחו וייחודיותו של כל אחד מחבריו למעשה קופא על שמריו ונשאר ללא חדשנות, ייחודיות או יצירתיות.
בעידן העכשווי אין אנו מחפשים את העובד הכי יעיל או מהיר או בעל ההספק הגדול ביותר.
העובדים הטובים נחשבים אלו שיודעים לשתף פעולה לייצר סינרגיה, העובדים שיודעים להוביל בחשיבה מקורית ובחדשנות והעובדים שיודעים ליצור אינטראקציה בין אישית טובה.
צוות בעל Psychological safety יעודד את חבריו ליוזמה ולעשייה מעבר להגדרת התפקיד. צוות שכזה יהיה אפקטיבי ויעיל, בעל אווירת למידה ויכולת הסתגלות מהירה לשינוים. חברי הצוות ירגישו בנוח לשאול שאלות ולהציע הצעות שיקדמו את הצוות והתוצר שלו. צוות שכזה יתגבר על קשיים ומכשולים באופן מהיר יותר ומאפקטיבי יותר.

בטחון הפרט בצוות המאופיין ב – Psychological safety

Psychological safety פוגש אותנו בהתמודדות של הפרט מול מצבי לחץ וקיצון. במצבים כאלו יש לבני אדם תגובות מגננתיות שנועדו לשמור עליו מפני סכנות ואיומים.
כאשר חבר צוות נתקל בתגובה תוקפנית או צינית כלפי אמירה או התנהגות שלו סביר להניח שיגיב באחת מהדרכים הבאות:
FIGHT – נראה תגובה אמוציונלית חזקה ואימפולסיבית שנועדו להילחם במי שמולנו על מנת "לנטרל" את האיום ולנצח.
FLIGHT – תגובה אמוציונלית של ניתוק והתעלמות, בריחה שנועדה להתרחק מעימות.
FREEZ – קפאון או עצירת עשייה ויוזמה, מתך רצון להיראות לא רלוונטי לאיום שמולי.
תגובות אלו הינם תגובות אבולוציונית שנועדו להתמודד עם סכנה. התגובות מוסברות פיזיולוגית בהתבוננות על חלוקת התפקידים של המח האנושי – האמיגדלה – אשר מגיבה בזמן חירום וסכנה בביטול זמני של החשיבה הלוגית ופועלת בלחימה או בריחה. לכן, עובד שיתקל בתגובה חריפה, צינית או ביקורתית מאד יגיב בדרכים אלו.

המנהיג העסקי כגורם מאפשר ומכיל

תפקידנו כמנהיגים בצוות ליצור מרחב מכיל המאפשר לטעות וללמוד, ומעודד להיות מקוריים. מרחב שגורם לחברי הצוות להרגיש בטוחים ומוזמנים לעשייה ויוזמה חדשנית
ברור לכולנו שתיאוריה זאת קשה מאד ליישום בעולם העסקי הדורש הישגים ותוצאות ובעולם כזה אין כוונה ליצור ביטחון פסיכולוגי על חשבון ההישגים והעמידה ביעדים.
קונפליקטים והתנגדויות יהיו קיימים בכל ארגון וצוות. האתגר של המנהיג הנו ליצור שפה ונורמות שידעו להתגבר על הקונפליקטים תוך שמירה על האווירה הרצויה.
זה אמנם דורש השקעה של אנרגיה רבה, סבלנות ואורך רוח, אך המאמץ משתלם. צוות שייבנה בטחון פסיכולוגי יוכל להתמודד עם כל אתגר, וללא ספק יהפוך במהרה לצוות מנצח.

הפוסט המרכיב המנהיגותי בצוות מנצח הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

בסדנאות רבות בנושא מנהיגות וניהול, המשתתפים, למרות ניסיונם הרב, באים לקבל או לשמוע את "עצת הזהב" לניהול טוב יותר. כל משתתף בסדנאות רוצה – וזה מובן – כלים פרקטיים לניהול. כולם רוצים להיות מנהלים טובים יותר, כאלו שיביאו תוצאות מרשימות במיוחד, או שהצוות ילך אחריהם ואפילו יעריץ אותם.

אז כמו שאומרים, אם הייתה נוסחה ברורה לכך כבר היו מנחי הסדנאות מיליונרים. ולמרות שאין עצה אחת או פתרון אחד לרצון של מנהל להצליח, העצה שלנו למנהלים בכל הדרגים ובכל המקצועות מאד פשוטה וברורה – אהבה. תאהבו את העובדים שלכם.
בשלב זה יש מספר משתתפים שנעים באי נוחות, "מה הקשר לאהבה?" הם חושבים או אפילו מעזים לומר. יש הממהרים לטעון שזה אפילו לא מקצועי.

4 מרכיבי האהבה

אז לא, לא מדובר באהבה רומנטית.
האהבה היא כלי מנהיגותי ממעלה ראשונה.
אריך פרום בספרו "אמנות האהבה" מסביר על סוגי אהבה שונים (בין הורה לילד, בין אחים, אהבה רומנטית ואפילו ארוטית) לכולם הוא טוען יש את אותם 4 מרכיבים:
דאגה, אחריות, מתן כבוד וידיעה.
אלו הם גם מרכיבי האהבה המנהיגותית. למעשה מדובר בפעולות או התנהגויות בין מנהל לעובדיו שיוצרים אצל העובדים תחושה של מרחב בטוח ומכיל מצד המנהל.
דאגה – "דאגה פעילה לחייו ולצמיחתו של מי שאנחנו אוהבים" (כל הציטוטים של אריך פרום). דאגה לרווחתו של העובד הינה בסיס למימוש אהבה ככלי מנהיגותי. אין הכוונה רק לתנאי עבודה מפנקים אלא להכרח לספק לו את הצרכים הנדרשים להצלחה ולצמיחה והתפתחות מקצועית ואישית.

אחריות – "התגובה שלי, המבוטאת או הלא מבוטאת, לצרכיו של אדם אחר". ההבנה של המנהל כי ההחלטות שלו ובהתנהגות שלו משפיעות על עובדיו. כמנהל גם אי עשייה מסוימת משפיעה על העובד או מעבירה מסר בנוגע לערכים ולסדר העדיפויות שלו ושל הארגון.

כבוד – "יכול לראות אדם כמו שהוא, לחוש בעצמיותו המיוחדת במינה". כבוד אינו פחד ויראה. קבלת העובד כאדם שלם, בפני עצמו, עם רצונות חשקים ומחשבות עצמאיות. על כל מנהל להבין שכל עובד באשר הוא הוא אדם עצמאי שיכול בשונות שלו לתרום לו כמנהל ולארגון בכלל. הכבוד הוא זה ששומר על המנהל שלא להשתלט על זהות העובד בשם האחריות שיש לו עליו.

ידיעה – "הידיעה שהיא היבט של אהבה אינה מהסוג הותר בשוליים, לא חודרת לגרעין". הידיעה היא זו המאפשרת למנהל לממש באפן מיטבי את הערכים הקודמים. בידיעה מתכוון אריך פרום להיכרות מעמיקה של העובדים. היכרות מעמיקה תאפשר למנהל לדאוג, לכבד ולהיות אחראי לפי העובד.
שילוב של ארבעת המרכיבים מיצר אהבה כפעולה מנהיגותית וכלי מנהיגותי שמאפשר למנהל להוביל את הצוות/הארגון לנו למקום טוב יותר.
כנראה שאם הינו משתמשים בארבעת המרכיבים ככלי ניהולי הם היו מתקבלים בהבנה גדולה יותר מאשר המילה אהבה . אם זאת, למרכיבים כולם אפקט עוצמתי ביותר וכאשר אחד מהם נגרע האפקט אינו שלם ופחות עוצמתי.

אז למה בעצמם אהבה?

אריך פרום מסביר על אהבה ככוח מניע ומחבר בין אנשים: "האהבה היא כוח פעיל באדם. כוח המיל מחיצות המפרדות בין אדם לחברו, המאחד אותו עם אחרים; האהבה עוזרת להתגבר על תחושת הבדידות והנפרדות, אבל הא גם מאפשרת לו להיות הוא עצמו לשמור על השלמות."
מרכיבים אלו נשמעים לעיתים באנליים אך על מנת ליישמם נדרש מאיתנו לתרגל. לתרגל שפה, לתרגל התנהגות. אהבה ככלי מנהיגותי הינה פעולה אקטיבית ולא תוצר סביל של התנהגות. עלינו המנהלים לטרוח ולעשות מעשה ע"מ להפגין את האהבה לעובדים. עלינו לעסוק בכך ולהשקיע משאבים (בעיקר זמן וקשב) על מנת לייצר את האווירה הרצויה והחשוב ביותר- על מנת שהעובדים ירגישו נאהבים.
עלינו גם להיזהר לא לשלוט ולהשתלט. אהבת עובדים אינה משימה פשוטה ודורשת מאמץ אך בראש ובראשונה דורשת הבנה והחלטה שזה מה שאנחנו רוצים. החלטה שאנחנו אוהבים את העובדים שלנו.
לצד ההשקעה התוצאה תגיע ומהר. האוירה תשתנה, הביצועים ישתפרו ואנחנו נזכה להיות מנהלים טובים יותר אולי אפילו הכי טובים כאלו שזוכרים אותם לתמיד.

הפוסט אהבה ככלי מנהיגותי הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.