• פעולה יצירתית
• פומביות – חשיפת היצירה למרחב החברתי
• משוב – תגובה של האחרים

שלושת השלבים יחד יוצרים חוויית קומפטנטיות והכרה, המחזקת את תחושת המשמעות. פעולה שאינה נראית ואינה זוכה למשוב עלולה להישאר חסרת הדהוד פנימי.

דוגמא נפוצה נמצא ברשתות החברתית, תמונה יפה שצולמה (היצירה) לא תזכה במשמעות לפני הפרסום בפוסט (פומביות) וגם אז המשמעות תמושש במלואה אל מול קבלת פידבק בדמות LIKE או אפילו עוצמתי יותר מזה פעולת שיתוף ,SHARE (משוב.)
דוגמא נוספת טבח המבשל ויוצר מכישרונו מנה טעימה (או שלא) לא יזכה למשמעות אם לא יגיש את המנה ולמעשה יגשים את המשמעות רק כאשר יקבל משוב (גם שלילי) מהסועדים. להבדיל דמיינו טבח אשר מגיש מנה לשולחן (יצירה + פומביות) ואף אחד לא נוגע או מתייחס למנה.

יש לחדד שלאנשים מסוימים ייתכן ויספיק תהליך פנימי ליצירת משמעות. כלומר ביצוע יצירה של האדם ובשיח פנימי "להגיש" לעצמו ולהצהיר שהיצירה מוכנה (פומביות) ואז ביקורת עצמית, תהליך פנימי שכזה במידה וקרה יכול ליצור משמעות בשיחי פנימי של האדם עם עצמו.

3. גישתי ערך (Attitudinal Values)
הנתיב השלישי מתגלה כאשר האדם ניצב מול מציאות שאינה בשליטתו. גם כאשר אין אפשרות לשנות את הנסיבות, קיימת עדיין האפשרות לבחור עמדה כלפיהן.
פרנקל טען כי בין האירוע לבין התגובה מצוי מרחב של חירות. במרחב זה מתאפשרת בחירה ערכית.
בחירת עמדה אינה הכחשת המציאות אלא הכרעה מוסרית ביחס אליה. האדם עשוי לבחור בעמדה של אחריות, תקווה או חמלה גם כאשר הנסיבות קשות ואינן ניתנות לשינוי. בכך הופכת המשמעות למימוש של חירות אנושית גם מול מגבלות הגורל.

"המנקה מביט בי במבט מאיים. "אתה יורד מיד" הוא מסנן. אני מושך בכתפיים. אין סיכוי שאני יורד לשם. אין סיכוי. המנקה דורך את הנשק ומכוון אליי. "רד מיד," הוא פוקד. אני מביט בו רגע. אני יכול לבחור. או להיכנס למנהרה, או למות. כל הזמן יש בחירה, כל הזמן יש בחירה, כל. הזמן. יש. בחירה. אני יכול לבחור לסיים כאן את חיי כאן ועכשיו, להתנגד עד שהמנקה יירה בי ואני אפול מדמם על רצפת המסגד. אני יכול לבחור בזה. כפי שיכולתי לבחור להתנגד בממ"ד, בבית. עד שהיו יורים בי והורגים אותי. יש הרי מי שעשו בחירה כזו. זו בחירה. גם בתוך מרחב שבו שאתה לגמרי לא בידיים של עצמך, יש לך בחירה. אני רואה את המנקה ובוחר לרדת". (שרעבי, חטוף, עמ' 53).

משמעות ואושר: הבחנה הכרחית

אחת הבעיות המרכזיות בשיח המודרני היא הבלבול בין משמעות לבין אושר.
השיח התרבותי העכשווי נוטה להעמיד את האושר במרכז החיים. אולם אושר הוא לרוב חוויה רגשית רגעית, התלויה בנסיבות חיוביות. משמעות, לעומת זאת, היא תחושה עמוקה ומתמשכת יותר של ערך.

ד"ר שמעון אזולאי מתאר תופעה זו כ “עיוות האושר” – מצב שבו האדם רודף אחר תחושות נעימות במקום אחר חיים בעלי משמעות.
חיים משמעותיים עשויים לכלול מאמץ, מחויבות ולעיתים גם סבל. אך דווקא דרך ההתמודדות עם אתגרים ודרך מימוש ערכים נוצרת תחושת מלאות עמוקה.
משמעות אינה רגש בלבד; היא קשר עקבי בין ערכים לבין פעולה.

זיהוי ערכים כמפתח למשמעות

אם המשמעות קשורה למימוש ערכים, הרי שהשלב הראשון בדרך אליה הוא זיהוי הערכים עצמם.

ערכים אינם צרכים. צרכים, כגון ביטחון או שייכות, קשורים להישרדות ולרווחה בסיסית. ערכים, לעומת זאת, מבטאים את מה שהאדם רואה כראוי ונכון.

מילוי צרכים אינו מבטיח תחושת משמעות. אדם עשוי ליהנות מביטחון כלכלי ומקשרים חברתיים ועדיין לחוש ריקנות אם חייו אינם מבטאים את ערכיו.

ד"ר תמי יגורי מציעה מודל רפלקטיבי לזיהוי ערכים והמשמעות בחיינו באמצעות עיבוד סיפורי חיים. מודל “ארבע השאלות” שלה כולל:

• מה חשוב לי באמת?
• ספר על אירוע שבו הדבר הזה בא לידי ביטוי.
• מדוע האירוע הזה היה משמעותי עבורך?
• איזה ערך מתגלה מתוך הסיפור?

באמצעות זיהוי הערך החוזר בסיפורים אישיים ניתן לנסח משפט משמעות אישי – ביטוי תמציתי לכיוון החיים הנוכחי.
עם זאת חשוב לזכור כי משמעות אינה קבועה. היא דינמית ומשתנה לאורך החיים. שינויי גיל, תפקיד או נסיבות מחייבים לעיתים בחינה מחודשת של הערכים המובילים אותנו.
"משמעות אינה מהות סטטית הממתינה להימצא אי שם במרחב האידאות, אלא מהות חיה, מורכבת ומשתנה. במובן מסוים היא מחפשת את האדם לא פחות משהוא מחפש אותה ומתגלה בדיאלוג דינאמי בינו לבין החיים עצמם והאופן שבו הם "קוראים לו" להיענות לתפקידים שהם מציבים בפניו… אחריות זו אינה מונחלת על ידי הסביבה אלא עולה מתוך מפגשו הייחודי של האדם עם נסיבות חייו". (רוסו-נצר, מעוז ישראל, משמעות מחפשת אדם עמ' )15

מדוע אנו נמנעים משאלת המשמעות?

למרות חשיבותה, שאלת המשמעות מעוררת לעיתים אי-נוחות ואף חשש. ייתכן שהדבר נובע משלוש סיבות מרכזיות:
ראשית, עמימות מושגית. המילה “משמעות” משמשת בהקשרים רבים ושונים, ולעיתים קשה להגדיר אותה באופן מדויק.
שנית, חשש קיומי. שאלות על משמעות החיים עשויות לעורר ספקות, חרדות או תחושת חוסר יציבות.

שלישית, זיהוי מוטעה של המשמעות עם שיח רוחני בלבד. בשל כך נדמה לעיתים כי מדובר בנושא פילוסופי מופשט שאינו רלוונטי לחיי היומיום.

אולם למעשה, המשמעות נוכחת בכל בחירה ובכל פעולה. השאלה אינה האם קיימת משמעות, אלא האם אנו מודעים לה.
לפני סיכום שתי נקודות שחשוב לי לציין פה.

המאמר עוסק בחשיבות העיסוק במשמעות והחיוניות של האדם לחשוב ולדבר משמעות, לצד זה למשמעות עלול להיות גם צד שלילי ומסוכן. כמו כל דבר בחיים הקצנה של המשמעות עלולה להוביל להתנהגות מסוכנת ושלילית. כאשר הערכים אינם באים בכפיפה עם מוסר, אנושיות ונורמות חברתיות אנו פוגשים ראדיקליות מסוכנת. החל מהנאצים דרך טרוריסטים למיניהם ועד לגרטה שלכאורה פועלת למטרה נעלה והפכה להיות קיצונית, פוליטית ואלימה.

ברמה האישית העיסוק במשמעות מהווה עבורי נקודת מבט מסדרת לחיי היומיום שלי. המשמעות, מעבר למישור הפילוסופי, מהווה כלי פרקטי לקביעת סדרי העדיפויות שלי, המשמעות מאפשרת לי לבחור באופן מושכל, מה חשוב לי ומה נכון לי, לפעמים בניגוד לאינסטינקט או לדחפים, ובכך עוזרת לדייק את ההתנהלות שלי. ההסתכלות דרכי המשקפיים של המשמעות אינה פותרת בהכרח את הקשיים והאתגרים (לפעמים להפך, בחירת עפ"י משמעות יכולה להוביל לקושי ומאמץ גדול יותר) אבל מייצרת תחושת שלמות.

נושא נוסף שראוי שיידון בנפרד הינו 'המשמעות ככלי מנהיגותי.' המשמעות, כמו שעוזרת במישור האישי, לדייק ולהניע את עצמי לכיוונים שהנכונים עבורי כך גם משמשת ככלי מנהיגותי עוצמתי. היכולת של מנהיג לרתום את אנשיו דרך מימוש המשמעות שלהם בצוות/קהילה.

סיכום: האחריות למשמעות

העיון במושג המשמעות דרך הגותם של ויקטור פרנקל והוגים עכשוויים מלמד כי משמעות אינה רעיון מופשט השייך לפילוסופיה בלבד, אלא כוח מארגן של החיים עצמם. היא אינה נוצרת בהכרח באירועי שיא, אלא מתהווה במפגש שבין ערכים לבין פעולה: במה שאנו חווים, במה שאנו יוצרים ובאופן שבו אנו בוחרים להגיב למציאות.

בעולם המודרני, המאופיין בשפע אפשרויות אך גם בתחושת עומס ובלבול, קל להיסחף למרדף אחר הצלחות, הישגים או תחושות רגעיות של אושר. אך כפי שמדגישים פרנקל והוגים בני זמננו, משמעות אינה תוצאה של נסיבות בלבד אלא של בחירה מודעת: הבחירה לברר מהם הערכים המנחים אותנו, ולפעול לאורם גם כאשר הדרך מורכבת.

בסופו של דבר, שאלת המשמעות אינה רק שאלה פילוסופית על החיים בכלל, אלא שאלה מעשית שכל אדם מוזמן וצריך לשאול את עצמו:
איזה ערך אני מבקש לממש/ מניע אותי? איזו פעולה שאעשה היום יכולה לבטא אותו?
ייתכן שהצעד הראשון לקראת חיים מלאי משמעות אינו מציאת תשובה סופית לשאלת החיים, אלא עצם הנכונות לעצור לשאול את השאלה ְלָמה – ולפעול לאורה של התשובה.

מה חשוב לי באמת?

ספר על אירוע שבו הדבר הזה בא לידי ביטוי.

מדוע האירוע הזה היה משמעותי עבורך?

הפוסט בואו נדבר משמעות הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

להיות מודל לחיקוי וזכיר

מה גורם לנו להיזכר גם שנים אחרי ככאלו ששינו או אפילו השפיעו על חייהם של העובדים שלנו?
ספרות הניהול מלאה בתיאוריות וטכניקות, בעשה ואל תעשה ועוד ועוד דרכים כדי להיות המנהל ההוא שהשפיע עליי ואני אזכור אותו גם לאחר 20 שנה.
בסדנאות שאנו עושים עם מנהלים בדרגים ומגזרים שונים אנחנו נוהגים לחלק את הנוכחים לקבוצות קטנות ומבקשים מהם לספר על המנהל ההוא שהשפיע עליהם, אותו מנהל שהיווה עבורם מודל לחיקוי, ואולי אפילו שינה משהו במסלול חייהם.
מהקבוצות עולים תיאורים שונים של מנהלים שונים. שונים במגדר, שונים בגיל ובסיטואציות שונות. אבל תמיד מגיעים למשפט אחד שנאמר תמיד בכל סדנה.

"המנהל הזה ראה אותי"

מה זאת אומרת ראה אותי? באיזה הקשר זה נאמר?
פה התשובות שוב סובייקטיביות וטיפה משתנות מהאחד לשני. מכיוון שהביטוי 'המנהל הזה ראה אותי' הוא יותר ביטוי של תחושה מאשר הצגת עובדה. אז למה התכוונו אותם עובדים שזכרו את המנהל ההוא ש'ראה אותם'? אספנו מספר תיאורים או הסברים:

• המנהל הזה הכיר אותי היטב רמה האישית.
• המנהל פיתח אותי מקצועית כמו בן טיפוחיו.
• המנהל דאג לי כל הזמן.
• המנהל היה כמו חבר/ אבא/ אח.
• המנהל נתן לי גיבוי גם שטעיתי.
• המנהל ידע לדרוש ממני/ להעיר לי/לכעוס עליי כשצריך.
• המנהל היווה עבורי מודל לחיקוי.
• הרגשתי שאיכפת לו ממני.

אז למה מתכוונים באמת כשמדברים על "המנהל שרואה אותי"?

הכוונה של כל הדוברים היא כי המנהל מצליח להבין את מה עובר על הדובר.
ומדוע זה חשוב ועושה את ההבדל? חשוב לזכור כי כשאנחנו מגיעים למשרד, לשטח, או לפגישה, אנחנו בהכרח מביאים איתנו שובל ארוך של מחשבות, דאגות וטרדות. המנהל ש'רואה אותי' מבין שיש בי יותר מעובד. כי טוב ככל שאהיה, יש לי עד דברים שמעסיקים אותי ו – "יושבים עליי".

המנהל שרואה אותי אינו מתעלם ממצב רוח ירוד, מפרצוף חמוץ או מירידה בתפקוד. המנהל שרואה יניח שעובר עלי משהו לפני שיחשוב שאני מזלזל או לא מחויב.
המנהל זה ידאג לשאול לשלומי ויתרה מכך יקשיב לתשובה, ואפילו לא יסתפק בתשובה שטחית ומתחמקת.

מעבר לרגישות האנושית, המנהל שרואה אותי, יראה גם את הייחודיות שיש בי, ויעודד אותי למצות את הפוטנציאל הייחודי שאיתר בי. המנהל אף יאיר את הנכסים שהעובד לא היה ער להם. נכסים שייקח בתרמילו לחיים עצמם.
המנהל שרואה יפנה כמה דקות מזמנו לברר מה קורה שם אצלי מאחורי הקלעים.

הוא יודע שעובד אשר נמצא במיטבו חשוב יותר לארגון מעוד ישיבה, ולכן ייתן עדיפות לשיחה אישית, בירור או רק מקום בטוח לפרוק ולקבל מילה טובה ותומכת.

סימון סינק מסביר ואומר ש – "תפקידו של המנהל זה לא להיות אחראי על המשימה והעבודה אלא להיות אחראי על אלו שעובדים"
המנהל שרואה אותי כאדם הוא המנהל שאזכור גם שנים רבות אחרי, כשהוא כבר לא יהיה המנהל שלי.

עדיין קיים/ אהרון בס
אדם צריך מישהו
שיביט עליו
שיביט אלי
כדי שידע שהוא
עדין שם
עדין קיים
ולא הלך לאיבוד
בתוך עצמו.

האם אתם מעוניינים להקנות למנהלים "עדשה" שתאפשר להם לראות את האנשים בארגון?
האם הייתם רוצים להצמיח בארגון מנהלים שהאנשים יזכרו אותם ככאלו שהשפיעו על העובדים?
צרו קשר

הפוסט המנהל שרואה אותי הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

סביבה בטוחה קריטית להצלחה אך מי אמון על בנייתה? תפקידו של מי לבנות סביבה כזו?

זהו כמובן תפקידו של המנהיג (בכוונה בחרתי במונח 'מנהיג' ולא 'מנהל').
המנהיג יכול לבנות סביבה כזו לא בהכרח ע"י ידע או ביצועים טובים. סביבה שמייצרת תחושת ביטחון תבנה בעיקר על בסיס קשרים בינאישיים טובים, שפה, נורמות וערכים. לכן יהיה זה המנהיג שיצור את תחושת הביטחון ולא בהכרח המנהל.
על מנת שנבין לעומק מה היא אותה תחושת ביטחון מוצע להסתכל בתוצאות המחקר המפורסם שגוגל הזמינה על מנת לאפיין מרכיבים המשפעים על ביצועי צוותים (כשהזמינו את המחקר חשבו בגוגל על מאפייני ביצועים ויכולות אישיות של בעלי תפקידים בצוות).
לאחר שרואינו קרוב ל- 200 צוותים במשך שנתיים התוצאות היו מפתיעות וחד משמעיות.
במקום הראשון בפער ניכר היה Psychological safety (ביטחון פסיכולוגי בצוות).
המשמעות של Psychological safety הינה עד כמה אני חש בטוח לטעות או לנסות מבלי שמקומי יתערער? עד כמה אני מרגיש בטוח להציע רעיון חדש או חשיבה מקורית? האם נוח לי להגיד שאני לא מבין או לא יודע?

מדוע Psychological safety כ"כ חשוב לאפקטיביות של הצוות?

רובינו נמנע להיכנס למצב בו אנחנו נחשפים או נתפסים כפחות חזקים או מקצועיים, ולכן נמנע מלשאול שאלה או להציע רעיון שונה מהמקובל. בפועל, במצב כזה אנחנו מסרסים את כוחו של הצוות.
הצוות שאמור להיבנות מכוחו וייחודיותו של כל אחד מחבריו למעשה קופא על שמריו ונשאר ללא חדשנות, ייחודיות או יצירתיות.
בעידן העכשווי אין אנו מחפשים את העובד הכי יעיל או מהיר או בעל ההספק הגדול ביותר.
העובדים הטובים נחשבים אלו שיודעים לשתף פעולה לייצר סינרגיה, העובדים שיודעים להוביל בחשיבה מקורית ובחדשנות והעובדים שיודעים ליצור אינטראקציה בין אישית טובה.
צוות בעל Psychological safety יעודד את חבריו ליוזמה ולעשייה מעבר להגדרת התפקיד. צוות שכזה יהיה אפקטיבי ויעיל, בעל אווירת למידה ויכולת הסתגלות מהירה לשינוים. חברי הצוות ירגישו בנוח לשאול שאלות ולהציע הצעות שיקדמו את הצוות והתוצר שלו. צוות שכזה יתגבר על קשיים ומכשולים באופן מהיר יותר ומאפקטיבי יותר.

בטחון הפרט בצוות המאופיין ב – Psychological safety

Psychological safety פוגש אותנו בהתמודדות של הפרט מול מצבי לחץ וקיצון. במצבים כאלו יש לבני אדם תגובות מגננתיות שנועדו לשמור עליו מפני סכנות ואיומים.
כאשר חבר צוות נתקל בתגובה תוקפנית או צינית כלפי אמירה או התנהגות שלו סביר להניח שיגיב באחת מהדרכים הבאות:
FIGHT – נראה תגובה אמוציונלית חזקה ואימפולסיבית שנועדו להילחם במי שמולנו על מנת "לנטרל" את האיום ולנצח.
FLIGHT – תגובה אמוציונלית של ניתוק והתעלמות, בריחה שנועדה להתרחק מעימות.
FREEZ – קפאון או עצירת עשייה ויוזמה, מתך רצון להיראות לא רלוונטי לאיום שמולי.
תגובות אלו הינם תגובות אבולוציונית שנועדו להתמודד עם סכנה. התגובות מוסברות פיזיולוגית בהתבוננות על חלוקת התפקידים של המח האנושי – האמיגדלה – אשר מגיבה בזמן חירום וסכנה בביטול זמני של החשיבה הלוגית ופועלת בלחימה או בריחה. לכן, עובד שיתקל בתגובה חריפה, צינית או ביקורתית מאד יגיב בדרכים אלו.

המנהיג העסקי כגורם מאפשר ומכיל

תפקידנו כמנהיגים בצוות ליצור מרחב מכיל המאפשר לטעות וללמוד, ומעודד להיות מקוריים. מרחב שגורם לחברי הצוות להרגיש בטוחים ומוזמנים לעשייה ויוזמה חדשנית
ברור לכולנו שתיאוריה זאת קשה מאד ליישום בעולם העסקי הדורש הישגים ותוצאות ובעולם כזה אין כוונה ליצור ביטחון פסיכולוגי על חשבון ההישגים והעמידה ביעדים.
קונפליקטים והתנגדויות יהיו קיימים בכל ארגון וצוות. האתגר של המנהיג הנו ליצור שפה ונורמות שידעו להתגבר על הקונפליקטים תוך שמירה על האווירה הרצויה.
זה אמנם דורש השקעה של אנרגיה רבה, סבלנות ואורך רוח, אך המאמץ משתלם. צוות שייבנה בטחון פסיכולוגי יוכל להתמודד עם כל אתגר, וללא ספק יהפוך במהרה לצוות מנצח.

הפוסט המרכיב המנהיגותי בצוות מנצח הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

בסדנאות רבות בנושא מנהיגות וניהול, המשתתפים, למרות ניסיונם הרב, באים לקבל או לשמוע את "עצת הזהב" לניהול טוב יותר. כל משתתף בסדנאות רוצה – וזה מובן – כלים פרקטיים לניהול. כולם רוצים להיות מנהלים טובים יותר, כאלו שיביאו תוצאות מרשימות במיוחד, או שהצוות ילך אחריהם ואפילו יעריץ אותם.

אז כמו שאומרים, אם הייתה נוסחה ברורה לכך כבר היו מנחי הסדנאות מיליונרים. ולמרות שאין עצה אחת או פתרון אחד לרצון של מנהל להצליח, העצה שלנו למנהלים בכל הדרגים ובכל המקצועות מאד פשוטה וברורה – אהבה. תאהבו את העובדים שלכם.
בשלב זה יש מספר משתתפים שנעים באי נוחות, "מה הקשר לאהבה?" הם חושבים או אפילו מעזים לומר. יש הממהרים לטעון שזה אפילו לא מקצועי.

4 מרכיבי האהבה

אז לא, לא מדובר באהבה רומנטית.
האהבה היא כלי מנהיגותי ממעלה ראשונה.
אריך פרום בספרו "אמנות האהבה" מסביר על סוגי אהבה שונים (בין הורה לילד, בין אחים, אהבה רומנטית ואפילו ארוטית) לכולם הוא טוען יש את אותם 4 מרכיבים:
דאגה, אחריות, מתן כבוד וידיעה.
אלו הם גם מרכיבי האהבה המנהיגותית. למעשה מדובר בפעולות או התנהגויות בין מנהל לעובדיו שיוצרים אצל העובדים תחושה של מרחב בטוח ומכיל מצד המנהל.
דאגה – "דאגה פעילה לחייו ולצמיחתו של מי שאנחנו אוהבים" (כל הציטוטים של אריך פרום). דאגה לרווחתו של העובד הינה בסיס למימוש אהבה ככלי מנהיגותי. אין הכוונה רק לתנאי עבודה מפנקים אלא להכרח לספק לו את הצרכים הנדרשים להצלחה ולצמיחה והתפתחות מקצועית ואישית.

אחריות – "התגובה שלי, המבוטאת או הלא מבוטאת, לצרכיו של אדם אחר". ההבנה של המנהל כי ההחלטות שלו ובהתנהגות שלו משפיעות על עובדיו. כמנהל גם אי עשייה מסוימת משפיעה על העובד או מעבירה מסר בנוגע לערכים ולסדר העדיפויות שלו ושל הארגון.

כבוד – "יכול לראות אדם כמו שהוא, לחוש בעצמיותו המיוחדת במינה". כבוד אינו פחד ויראה. קבלת העובד כאדם שלם, בפני עצמו, עם רצונות חשקים ומחשבות עצמאיות. על כל מנהל להבין שכל עובד באשר הוא הוא אדם עצמאי שיכול בשונות שלו לתרום לו כמנהל ולארגון בכלל. הכבוד הוא זה ששומר על המנהל שלא להשתלט על זהות העובד בשם האחריות שיש לו עליו.

ידיעה – "הידיעה שהיא היבט של אהבה אינה מהסוג הותר בשוליים, לא חודרת לגרעין". הידיעה היא זו המאפשרת למנהל לממש באפן מיטבי את הערכים הקודמים. בידיעה מתכוון אריך פרום להיכרות מעמיקה של העובדים. היכרות מעמיקה תאפשר למנהל לדאוג, לכבד ולהיות אחראי לפי העובד.
שילוב של ארבעת המרכיבים מיצר אהבה כפעולה מנהיגותית וכלי מנהיגותי שמאפשר למנהל להוביל את הצוות/הארגון לנו למקום טוב יותר.
כנראה שאם הינו משתמשים בארבעת המרכיבים ככלי ניהולי הם היו מתקבלים בהבנה גדולה יותר מאשר המילה אהבה . אם זאת, למרכיבים כולם אפקט עוצמתי ביותר וכאשר אחד מהם נגרע האפקט אינו שלם ופחות עוצמתי.

אז למה בעצמם אהבה?

אריך פרום מסביר על אהבה ככוח מניע ומחבר בין אנשים: "האהבה היא כוח פעיל באדם. כוח המיל מחיצות המפרדות בין אדם לחברו, המאחד אותו עם אחרים; האהבה עוזרת להתגבר על תחושת הבדידות והנפרדות, אבל הא גם מאפשרת לו להיות הוא עצמו לשמור על השלמות."
מרכיבים אלו נשמעים לעיתים באנליים אך על מנת ליישמם נדרש מאיתנו לתרגל. לתרגל שפה, לתרגל התנהגות. אהבה ככלי מנהיגותי הינה פעולה אקטיבית ולא תוצר סביל של התנהגות. עלינו המנהלים לטרוח ולעשות מעשה ע"מ להפגין את האהבה לעובדים. עלינו לעסוק בכך ולהשקיע משאבים (בעיקר זמן וקשב) על מנת לייצר את האווירה הרצויה והחשוב ביותר- על מנת שהעובדים ירגישו נאהבים.
עלינו גם להיזהר לא לשלוט ולהשתלט. אהבת עובדים אינה משימה פשוטה ודורשת מאמץ אך בראש ובראשונה דורשת הבנה והחלטה שזה מה שאנחנו רוצים. החלטה שאנחנו אוהבים את העובדים שלנו.
לצד ההשקעה התוצאה תגיע ומהר. האוירה תשתנה, הביצועים ישתפרו ואנחנו נזכה להיות מנהלים טובים יותר אולי אפילו הכי טובים כאלו שזוכרים אותם לתמיד.

הפוסט אהבה ככלי מנהיגותי הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.