להיות מודל לחיקוי וזכיר

מה גורם לנו להיזכר גם שנים אחרי ככאלו ששינו או אפילו השפיעו על חייהם של העובדים שלנו?
ספרות הניהול מלאה בתיאוריות וטכניקות, בעשה ואל תעשה ועוד ועוד דרכים כדי להיות המנהל ההוא שהשפיע עליי ואני אזכור אותו גם לאחר 20 שנה.
בסדנאות שאנו עושים עם מנהלים בדרגים ומגזרים שונים אנחנו נוהגים לחלק את הנוכחים לקבוצות קטנות ומבקשים מהם לספר על המנהל ההוא שהשפיע עליהם, אותו מנהל שהיווה עבורם מודל לחיקוי, ואולי אפילו שינה משהו במסלול חייהם.
מהקבוצות עולים תיאורים שונים של מנהלים שונים. שונים במגדר, שונים בגיל ובסיטואציות שונות. אבל תמיד מגיעים למשפט אחד שנאמר תמיד בכל סדנה.

"המנהל הזה ראה אותי"

מה זאת אומרת ראה אותי? באיזה הקשר זה נאמר?
פה התשובות שוב סובייקטיביות וטיפה משתנות מהאחד לשני. מכיוון שהביטוי 'המנהל הזה ראה אותי' הוא יותר ביטוי של תחושה מאשר הצגת עובדה. אז למה התכוונו אותם עובדים שזכרו את המנהל ההוא ש'ראה אותם'? אספנו מספר תיאורים או הסברים:

• המנהל הזה הכיר אותי היטב רמה האישית.
• המנהל פיתח אותי מקצועית כמו בן טיפוחיו.
• המנהל דאג לי כל הזמן.
• המנהל היה כמו חבר/ אבא/ אח.
• המנהל נתן לי גיבוי גם שטעיתי.
• המנהל ידע לדרוש ממני/ להעיר לי/לכעוס עליי כשצריך.
• המנהל היווה עבורי מודל לחיקוי.
• הרגשתי שאיכפת לו ממני.

אז למה מתכוונים באמת כשמדברים על "המנהל שרואה אותי"?

הכוונה של כל הדוברים היא כי המנהל מצליח להבין את מה עובר על הדובר.
ומדוע זה חשוב ועושה את ההבדל? חשוב לזכור כי כשאנחנו מגיעים למשרד, לשטח, או לפגישה, אנחנו בהכרח מביאים איתנו שובל ארוך של מחשבות, דאגות וטרדות. המנהל ש'רואה אותי' מבין שיש בי יותר מעובד. כי טוב ככל שאהיה, יש לי עד דברים שמעסיקים אותי ו – "יושבים עליי".

המנהל שרואה אותי אינו מתעלם ממצב רוח ירוד, מפרצוף חמוץ או מירידה בתפקוד. המנהל שרואה יניח שעובר עלי משהו לפני שיחשוב שאני מזלזל או לא מחויב.
המנהל זה ידאג לשאול לשלומי ויתרה מכך יקשיב לתשובה, ואפילו לא יסתפק בתשובה שטחית ומתחמקת.

מעבר לרגישות האנושית, המנהל שרואה אותי, יראה גם את הייחודיות שיש בי, ויעודד אותי למצות את הפוטנציאל הייחודי שאיתר בי. המנהל אף יאיר את הנכסים שהעובד לא היה ער להם. נכסים שייקח בתרמילו לחיים עצמם.
המנהל שרואה יפנה כמה דקות מזמנו לברר מה קורה שם אצלי מאחורי הקלעים.

הוא יודע שעובד אשר נמצא במיטבו חשוב יותר לארגון מעוד ישיבה, ולכן ייתן עדיפות לשיחה אישית, בירור או רק מקום בטוח לפרוק ולקבל מילה טובה ותומכת.

סימון סינק מסביר ואומר ש – "תפקידו של המנהל זה לא להיות אחראי על המשימה והעבודה אלא להיות אחראי על אלו שעובדים"
המנהל שרואה אותי כאדם הוא המנהל שאזכור גם שנים רבות אחרי, כשהוא כבר לא יהיה המנהל שלי.

עדיין קיים/ אהרון בס
אדם צריך מישהו
שיביט עליו
שיביט אלי
כדי שידע שהוא
עדין שם
עדין קיים
ולא הלך לאיבוד
בתוך עצמו.

האם אתם מעוניינים להקנות למנהלים "עדשה" שתאפשר להם לראות את האנשים בארגון?
האם הייתם רוצים להצמיח בארגון מנהלים שהאנשים יזכרו אותם ככאלו שהשפיעו על העובדים?
צרו קשר

הפוסט המנהל שרואה אותי הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

סביבה בטוחה קריטית להצלחה אך מי אמון על בנייתה? תפקידו של מי לבנות סביבה כזו?

זהו כמובן תפקידו של המנהיג (בכוונה בחרתי במונח 'מנהיג' ולא 'מנהל').
המנהיג יכול לבנות סביבה כזו לא בהכרח ע"י ידע או ביצועים טובים. סביבה שמייצרת תחושת ביטחון תבנה בעיקר על בסיס קשרים בינאישיים טובים, שפה, נורמות וערכים. לכן יהיה זה המנהיג שיצור את תחושת הביטחון ולא בהכרח המנהל.
על מנת שנבין לעומק מה היא אותה תחושת ביטחון מוצע להסתכל בתוצאות המחקר המפורסם שגוגל הזמינה על מנת לאפיין מרכיבים המשפעים על ביצועי צוותים (כשהזמינו את המחקר חשבו בגוגל על מאפייני ביצועים ויכולות אישיות של בעלי תפקידים בצוות).
לאחר שרואינו קרוב ל- 200 צוותים במשך שנתיים התוצאות היו מפתיעות וחד משמעיות.
במקום הראשון בפער ניכר היה Psychological safety (ביטחון פסיכולוגי בצוות).
המשמעות של Psychological safety הינה עד כמה אני חש בטוח לטעות או לנסות מבלי שמקומי יתערער? עד כמה אני מרגיש בטוח להציע רעיון חדש או חשיבה מקורית? האם נוח לי להגיד שאני לא מבין או לא יודע?

מדוע Psychological safety כ"כ חשוב לאפקטיביות של הצוות?

רובינו נמנע להיכנס למצב בו אנחנו נחשפים או נתפסים כפחות חזקים או מקצועיים, ולכן נמנע מלשאול שאלה או להציע רעיון שונה מהמקובל. בפועל, במצב כזה אנחנו מסרסים את כוחו של הצוות.
הצוות שאמור להיבנות מכוחו וייחודיותו של כל אחד מחבריו למעשה קופא על שמריו ונשאר ללא חדשנות, ייחודיות או יצירתיות.
בעידן העכשווי אין אנו מחפשים את העובד הכי יעיל או מהיר או בעל ההספק הגדול ביותר.
העובדים הטובים נחשבים אלו שיודעים לשתף פעולה לייצר סינרגיה, העובדים שיודעים להוביל בחשיבה מקורית ובחדשנות והעובדים שיודעים ליצור אינטראקציה בין אישית טובה.
צוות בעל Psychological safety יעודד את חבריו ליוזמה ולעשייה מעבר להגדרת התפקיד. צוות שכזה יהיה אפקטיבי ויעיל, בעל אווירת למידה ויכולת הסתגלות מהירה לשינוים. חברי הצוות ירגישו בנוח לשאול שאלות ולהציע הצעות שיקדמו את הצוות והתוצר שלו. צוות שכזה יתגבר על קשיים ומכשולים באופן מהיר יותר ומאפקטיבי יותר.

בטחון הפרט בצוות המאופיין ב – Psychological safety

Psychological safety פוגש אותנו בהתמודדות של הפרט מול מצבי לחץ וקיצון. במצבים כאלו יש לבני אדם תגובות מגננתיות שנועדו לשמור עליו מפני סכנות ואיומים.
כאשר חבר צוות נתקל בתגובה תוקפנית או צינית כלפי אמירה או התנהגות שלו סביר להניח שיגיב באחת מהדרכים הבאות:
FIGHT – נראה תגובה אמוציונלית חזקה ואימפולסיבית שנועדו להילחם במי שמולנו על מנת "לנטרל" את האיום ולנצח.
FLIGHT – תגובה אמוציונלית של ניתוק והתעלמות, בריחה שנועדה להתרחק מעימות.
FREEZ – קפאון או עצירת עשייה ויוזמה, מתך רצון להיראות לא רלוונטי לאיום שמולי.
תגובות אלו הינם תגובות אבולוציונית שנועדו להתמודד עם סכנה. התגובות מוסברות פיזיולוגית בהתבוננות על חלוקת התפקידים של המח האנושי – האמיגדלה – אשר מגיבה בזמן חירום וסכנה בביטול זמני של החשיבה הלוגית ופועלת בלחימה או בריחה. לכן, עובד שיתקל בתגובה חריפה, צינית או ביקורתית מאד יגיב בדרכים אלו.

המנהיג העסקי כגורם מאפשר ומכיל

תפקידנו כמנהיגים בצוות ליצור מרחב מכיל המאפשר לטעות וללמוד, ומעודד להיות מקוריים. מרחב שגורם לחברי הצוות להרגיש בטוחים ומוזמנים לעשייה ויוזמה חדשנית
ברור לכולנו שתיאוריה זאת קשה מאד ליישום בעולם העסקי הדורש הישגים ותוצאות ובעולם כזה אין כוונה ליצור ביטחון פסיכולוגי על חשבון ההישגים והעמידה ביעדים.
קונפליקטים והתנגדויות יהיו קיימים בכל ארגון וצוות. האתגר של המנהיג הנו ליצור שפה ונורמות שידעו להתגבר על הקונפליקטים תוך שמירה על האווירה הרצויה.
זה אמנם דורש השקעה של אנרגיה רבה, סבלנות ואורך רוח, אך המאמץ משתלם. צוות שייבנה בטחון פסיכולוגי יוכל להתמודד עם כל אתגר, וללא ספק יהפוך במהרה לצוות מנצח.

הפוסט המרכיב המנהיגותי בצוות מנצח הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.

בסדנאות רבות בנושא מנהיגות וניהול, המשתתפים, למרות ניסיונם הרב, באים לקבל או לשמוע את "עצת הזהב" לניהול טוב יותר. כל משתתף בסדנאות רוצה – וזה מובן – כלים פרקטיים לניהול. כולם רוצים להיות מנהלים טובים יותר, כאלו שיביאו תוצאות מרשימות במיוחד, או שהצוות ילך אחריהם ואפילו יעריץ אותם.

אז כמו שאומרים, אם הייתה נוסחה ברורה לכך כבר היו מנחי הסדנאות מיליונרים. ולמרות שאין עצה אחת או פתרון אחד לרצון של מנהל להצליח, העצה שלנו למנהלים בכל הדרגים ובכל המקצועות מאד פשוטה וברורה – אהבה. תאהבו את העובדים שלכם.
בשלב זה יש מספר משתתפים שנעים באי נוחות, "מה הקשר לאהבה?" הם חושבים או אפילו מעזים לומר. יש הממהרים לטעון שזה אפילו לא מקצועי.

4 מרכיבי האהבה

אז לא, לא מדובר באהבה רומנטית.
האהבה היא כלי מנהיגותי ממעלה ראשונה.
אריך פרום בספרו "אמנות האהבה" מסביר על סוגי אהבה שונים (בין הורה לילד, בין אחים, אהבה רומנטית ואפילו ארוטית) לכולם הוא טוען יש את אותם 4 מרכיבים:
דאגה, אחריות, מתן כבוד וידיעה.
אלו הם גם מרכיבי האהבה המנהיגותית. למעשה מדובר בפעולות או התנהגויות בין מנהל לעובדיו שיוצרים אצל העובדים תחושה של מרחב בטוח ומכיל מצד המנהל.
דאגה – "דאגה פעילה לחייו ולצמיחתו של מי שאנחנו אוהבים" (כל הציטוטים של אריך פרום). דאגה לרווחתו של העובד הינה בסיס למימוש אהבה ככלי מנהיגותי. אין הכוונה רק לתנאי עבודה מפנקים אלא להכרח לספק לו את הצרכים הנדרשים להצלחה ולצמיחה והתפתחות מקצועית ואישית.

אחריות – "התגובה שלי, המבוטאת או הלא מבוטאת, לצרכיו של אדם אחר". ההבנה של המנהל כי ההחלטות שלו ובהתנהגות שלו משפיעות על עובדיו. כמנהל גם אי עשייה מסוימת משפיעה על העובד או מעבירה מסר בנוגע לערכים ולסדר העדיפויות שלו ושל הארגון.

כבוד – "יכול לראות אדם כמו שהוא, לחוש בעצמיותו המיוחדת במינה". כבוד אינו פחד ויראה. קבלת העובד כאדם שלם, בפני עצמו, עם רצונות חשקים ומחשבות עצמאיות. על כל מנהל להבין שכל עובד באשר הוא הוא אדם עצמאי שיכול בשונות שלו לתרום לו כמנהל ולארגון בכלל. הכבוד הוא זה ששומר על המנהל שלא להשתלט על זהות העובד בשם האחריות שיש לו עליו.

ידיעה – "הידיעה שהיא היבט של אהבה אינה מהסוג הותר בשוליים, לא חודרת לגרעין". הידיעה היא זו המאפשרת למנהל לממש באפן מיטבי את הערכים הקודמים. בידיעה מתכוון אריך פרום להיכרות מעמיקה של העובדים. היכרות מעמיקה תאפשר למנהל לדאוג, לכבד ולהיות אחראי לפי העובד.
שילוב של ארבעת המרכיבים מיצר אהבה כפעולה מנהיגותית וכלי מנהיגותי שמאפשר למנהל להוביל את הצוות/הארגון לנו למקום טוב יותר.
כנראה שאם הינו משתמשים בארבעת המרכיבים ככלי ניהולי הם היו מתקבלים בהבנה גדולה יותר מאשר המילה אהבה . אם זאת, למרכיבים כולם אפקט עוצמתי ביותר וכאשר אחד מהם נגרע האפקט אינו שלם ופחות עוצמתי.

אז למה בעצמם אהבה?

אריך פרום מסביר על אהבה ככוח מניע ומחבר בין אנשים: "האהבה היא כוח פעיל באדם. כוח המיל מחיצות המפרדות בין אדם לחברו, המאחד אותו עם אחרים; האהבה עוזרת להתגבר על תחושת הבדידות והנפרדות, אבל הא גם מאפשרת לו להיות הוא עצמו לשמור על השלמות."
מרכיבים אלו נשמעים לעיתים באנליים אך על מנת ליישמם נדרש מאיתנו לתרגל. לתרגל שפה, לתרגל התנהגות. אהבה ככלי מנהיגותי הינה פעולה אקטיבית ולא תוצר סביל של התנהגות. עלינו המנהלים לטרוח ולעשות מעשה ע"מ להפגין את האהבה לעובדים. עלינו לעסוק בכך ולהשקיע משאבים (בעיקר זמן וקשב) על מנת לייצר את האווירה הרצויה והחשוב ביותר- על מנת שהעובדים ירגישו נאהבים.
עלינו גם להיזהר לא לשלוט ולהשתלט. אהבת עובדים אינה משימה פשוטה ודורשת מאמץ אך בראש ובראשונה דורשת הבנה והחלטה שזה מה שאנחנו רוצים. החלטה שאנחנו אוהבים את העובדים שלנו.
לצד ההשקעה התוצאה תגיע ומהר. האוירה תשתנה, הביצועים ישתפרו ואנחנו נזכה להיות מנהלים טובים יותר אולי אפילו הכי טובים כאלו שזוכרים אותם לתמיד.

הפוסט אהבה ככלי מנהיגותי הופיע לראשונה ב-ערך מוחלט.